Interview mit John Rietveldt, Division Handel Europa Tarkett

"Wir wollen, dass unsere Kunden mehr verdienen"

Der Niederländer John C. Rietveldt ist mit ehrgeizigen Plänen als neuer Chef der Division Handel Europa bei Tarkett angetreten. Bis 2006 will er in Umsatz und Ertrag massiv zulegen und baut dabei vor allem auf stärkere Vertriebs-und Marketingorientierung und die direkte Verbraucher-Ansprache. BTH Heimtex-Chefredakteur Claudia Steinert wollte von ihm wissen, wie er den Markt einschätzt, was an konkreten Maßnahmen vorgesehen ist und wie der Handel eingebunden werden soll.

BTH Heimtex: Herr Rietveldt, seit einem halben Jahr führen Sie die Division Handelsbeläge Europa von Tarkett. Welchen Eindruck haben Sie inzwischen erstens von dem Unternehmen gewonnen, zweitens von der Sparte, die Sie verantworten und drittens von der Bodenbelagsbranche im Allgemeinen?

John C. Rietveldt: Am besten erkläre ich zunächst, was ich in den ersten Monaten bei Tarkett getan habe: Ich habe alle unsere Absatzmärkte in West- und Osteuropa bereist, von Portugal bis Finnland, von Irland bis Russland, alle unsere Werke besucht und darüber hinaus rund 120 Kunden. Ich denke, dadurch habe ich einen ganz guten Überblick über den Markt gewonnen. Also lassen Sie mich damit anfangen.

Der Bodenbelagsmarkt ist auf jeden Fall ein interessanter Markt, allerdings sehr wettbewerbeintensiv. Ein Grund dafür ist sicher, dass der Focus mehr auf technischen Aspekten und funktionalen Argumenten liegt als auf Emotionen und Verbraucher-Bedürfnissen.

Dann ist der Markt distributions-dominiert; es gibt verhältnismäßig wenig Herstellermarken, eher Handelsmarken.

Überrascht hat mich die Präsentation der Produkte am Point of Sale. Zum Beispiel werden in den meisten Geschäften Parkett und Laminat zusammen platziert; das macht Parkett mehr oder weniger chancenlos, weil der Verbraucher die Beläge nur schwer oder gar nicht unterscheiden kann und Laminat einfach für das billigere Parkett hält. Warum sollte er dann mehr Geld für den teureren Belag ausgeben?

Was unseren Konzern anbetrifft, finde ich ihn von der Größe und Marktbedeutung her sehr interessant. Das Management hat in den letzten Jahren erfolgreich daran ge-rarbeitet, die Ergebnisse zu verbessern und die Verschuldung abzubauen. Das war einer der Gründe, die mich dazu bewogen haben, zu Tarkett zu kommen.

Und: Es ist eine Herausforderung, das Unternehmen als Ganzes zu gestalten und daraus trotz der vielen unterschiedlichen Nationalitäten eine harmonische, profitable, schnell wachsende internationale Gruppe zu formen.

BTH Heimtex: Sie kritisieren die zu starke technische Argumentation bei Bodenbelägen. Das dürfte doch in der Weißwaren-Branche, aus der Sie kommen, kaum anders sein.

Rietveld: Schon. Aber dort wird viel stärker der Nutzen betont, den die Konsumenten von diesen technischen Features haben.

Nicht zu vergessen: Der Wert eines Produktes setzt sich aus verschiedenen Komponenten zusammen. Eine ist das Produkt als solches. Ein Bodenbelag beispielsweise ist für einen bestimmten Einsatzbereich gedacht und muss dafür bestimmte Anforderungen erfüllen. Das können andere, vergleichbare Beläge aber genauso gut. Deshalb muss man ein Produkt über die Funktion hinaus emotional aufladen. Denken Sie nur an Autos, an die Art, wie jemand sagt: "Ich fahre einen Mercedes". Das fehlt bei uns in der Bodenbelagsbranche total. Überhaupt wird viel zu wenig darüber nachgedacht, wie man den Verbraucher ansprechen kann.

Und hier schließt sich der Kreis: Wir kommen zu der Beobachtung zurück, die ich am Anfang beschrieben habe. Wir haben in der Branche einen hohen Wettbewerbsgrad auf Industrie-Ebene, wir alle stellen gute Produkte her - aber wie gelingt es uns, diese guten Produkte interessanter für den Verbraucher zu machen und wertiger zu verkaufen? Die Wertschöpfung in der gesamten Distributionskette ist zu gering. Sowohl die Industrie als auch der Handel verdienen zu wenig. Wie wir das verbessern können, ist die entscheidende Frage.

BTH Heimtex: Darauf möchte ich später noch einmal zurückkommen. Lassen Sie uns zunächst bei der Analyse von Tarkett bleiben. Die Ablösung von Bernard Janssens und Ihre Berufung als sein Nachfolger im Mai erfolgten sehr plötzlich und kurzfristig. War so dringender Handlungsbedarf gegeben? Stand es so schlecht um die Sparte Handelsbeläge Europa?

Rietveld: Wir schauen nicht zurück, sondern in die Zukunft. Ich möchte nur eins dazu sagen: Der Wechsel wäre sicher nicht erfolgt, wenn alles glatt gelaufen wäre. Wobei die Zahlen gar nicht so schlecht waren. Woran es vielleicht gehapert hat, waren schnelleres Wachstum, mehr Dynamik und stärkere Marketing- und Vertriebsorientierung.

BTH Heimtex: Was haben Sie bei Tarkett vorgefunden, als Sie Ihre Position antraten?

Rietveldt: Viele gute Mitarbeiter, gute Werke... aber alles individuelle Einheiten, die jede für sich agierten. Man fühlte sich nicht wie in einem großen, internationalen Unternehmen.

BTH Heimtex: Sie waren vorher bei multinationalen Konzernen beschäftigt. War das dort anders?

Rietveldt: Ja. Wobei das natürlich eng mit der Firmenhistorie von Tarkett zusammenhängt: Fusionen, Übernahmen etc. ...jedes große Unternehmen macht so etwas mit und die Aufgabe des Managements ist, die verschiedenen Einheiten zu integrieren und zu harmonisieren.

BTH Heimtex: Die Integrationsprobleme bei Fusionen und Übernahmen werden oft unterschätzt. Sicher auch bei Tarkett.

Rietveldt: Bei meiner vorherigen Tätigkeit hatten wir genauso mit diesen kulturellen Unterschieden zu tun. Dabei habe ich gelernt, dass man nicht nationale Mentalitäten und Kulturen ändern darf. Das ist nicht möglich. Alle, die das versucht haben, sind gescheitert. Wir müssen vielmehr ein übergreifendes Bewusstsein für das Unternehmen schaffen, das Dach, unter dem wir alle arbeiten. Schließlich können diese Unterschiede auch ein Schlüssel zum Erfolg sein. Man muss den Mitarbeitern erlauben, so zu arbeiten, dass sie wohl fühlen, sicher, geborgen. Nur dann sind sie effektiv.

Ich habe bei Tarkett Mitarbeiter angetroffen, die äußerst kompetent und fähig sind, sich ihrer Stärken aber gar nicht bewusst waren. Das ist eine gute Basis, um darauf in der Zukunft aufzubauen.

Das ist noch nicht alles: Darüber hinaus müssen wir Lücken schließen, wo Positionen noch nicht optimal besetzt sind und zudem junge, motivierte Leute nachziehen - auf allen Ebenen. Hier ist in den letztenMonaten auch schon einiges passiert.

BTH Heimtex: Weiter bei unserer Markt- und Branchen-Analyse. Wie beurteilen Sie den Wettbewerb?

Rietveldt: Überrascht hat mich, dass es nicht einen großen Wettbewerber gibt, sondern vielmehr eine ganze Reihe an Wettbewerbern.

BTH Heimtex: Sind Armstrong DLW, Forbo Flooring oder Gerflor keine großen Wettbewerber für Sie?

Rietveldt: Doch, aber nicht in allen Produktgruppen und nicht in allen Märkten. Wir haben in jedem Segment andere Wettbewerber. Im CV-Bereich etwa gibt es drei große Anbieter, die aber wiederum nicht in allen Märkten gleich stark sind. Und: Sie fahren auch keine globale europäische Strategie, sondern differenzieren von Markt zu Markt.

Diese Fragmentation ist eine Herausforderung für unser Team. Wir arbeiten daran, Markt für Markt zu verstehen. Nur wenn wir wissen, was die einzelnen Märkte brauchen, können wir große Schritte machen. Und wir wollen große Schritte machen.

Wir wollen mehr verdienen und wir wollen, dass unsere Kunden auch mehr verdienen. Wobei wir dazu die Zusammenarbeit anders gestalten müssen. In den USA arbeiten die großen Händler und die Industrie viel enger zusammen, um ihren Profit zu maximieren. In Europa herrscht dagegen eher eine Konkurrenzsituation zwischen Industrie und Handel. Dabei müssten doch alle das gemeinsame Ziel verfolgen, dass jeder Geld verdient.

Deshalb investieren wir in unsere Marke. Das tun wir nicht allein für uns, sondern auch für unsere Kunden. Wir hoffen, dass wir dadurch den Durchschnittspreis anheben können.

BTH Heimtex: Glauben Sie wirklich, dass Sie ein Marken-Image beim Verbraucher aufbauen können? Ich halte das wenigstens in Deutschland für unmöglich, angesicht der Werbung und Information, mit der wir heute alle überflutet werden. Zumindest für ein Produkt wie Bodenbeläge, das nicht gerade im Zentrum des Interesses beim Verbraucher steht.

Rietveldt: Ich glaube fest daran, dass wir eine Marke aufbauen können. Entscheidend dabei ist, wie weit wir den Handel auf unsere Seite bringen und ihn davon überzeugen können, dass wir der beste Partner für ihn sind. Denn wenn wir in die Marken-Werbung investieren und der Handel nicht mitzieht, d.h. wir nicht im Handel präsent sind, ist alles umsonst.

BTH Heimtex: Und wie wollen Sie den Handel einbinden? Wie wollen Sie ihn dazu motivieren, Ihre Produkte zu seiner ersten Wahl zu machen?

Rietveldt: Dazu entwickeln wir verschiedene Konzepte. Unter anderem wird es ein Shop-in-Shop-System in drei Ausführungen für alle unsere Produkte geben - CV, Parkett und Laminat -, die wir bewerben. So tragen wir unsere Werbestrategie in die Geschäfte und ermöglichen dem Handel, mehr Geld zu verdienen.
BTH Heimtex: Das ist ein bißchen mager. Es reicht nicht, eine Markenstrategie anzukündigen und dem Handel zu versprechen, dass er dadurch besser verdient. Ihre Kunden werden argumentieren, dass Sie das Geld für die Publikumswerbung lieber sparen und stattdessen bessere Preise machen sollten, damit sie mehr verdienen.

Rietveldt: Das ist mir klar. So einfach ist das aber nicht. Erstens machen wir die Markenstrategie nicht "just for fun", sondern bezwecken etwas damit und zweitens investieren wir nicht allein in Anzeigen, sondern auch in Produkte, Präsentation und Verkaufsförderung. Sie können schon mal gespannt auf unsere neuen Kollektionen sein, die wir 2004 vorstellen werden.

Unser Ziel ist, in allen Produktsegmenten, in denen wir aktiv sind, die führende Position zu besetzen und massiv zu wachsen. Wir wollen wachsen, dabei Geld verdienen und jedem, der mit uns Geschäfte macht, genauso ermöglichen, Geld zu verdienen. Natürlich müssen wir dazu die richtigen Produkte zu den richtigen Preisen bieten und dem Handel eine interessante Marge garantieren, mit der er gut verdienen kann.

Lassen sich mich zum Thema Preisgestaltung noch etwas hinzufügen, was auf 20 Jahren Erfahrung in der Konsumgüterindustrie beruht: Wenn Sie nur in den Preis investieren, wird das automatisch bis zum Verbraucher durchgereicht. Kein Händler in der Welt ist fähig, den Luxus einer höheren Marge zu genießen, ohne das sich das in seiner Preisgestaltung niederschlägt. Das kann also nicht der richtige Weg sein, um mehr Wertschöpfung zu generieren.

BTH Heimtex: Sie wollen "massiv wachsen". Was bedeutet in konkreten Zahlen?

Rietveldt: Die genaue Prozentzahl kann ich Ihnen nicht sagen, nur so viel, dass wir einen 3 Jahres-Plan bis zum Jahr 2006 festgelegt haben und auf jeden Fall überdurchschnittlich wachsen wollen.

BTH Heimtex: In Umsatz und Ertrag?

Rietveldt: Ja.

BTH Heimtex: Sie haben sich viel vorgenommen. Wenn Sie das schaffen, sind Sie der Gewinner, wenn nicht, müssen Sie sich unter Umständen nach einem neuen Job umsehen.... Wie entwickeln sich denn zur Zeit die Zahlen bei Tarkett? Wie haben Sie in den ersten neun Monaten abgeschnitten?

Rietveldt: Die ersten drei Quartale waren zufriedenstellend. Insgesamt sind unsere Erwartungen erfüllt worden. Wobei das erste Halbjahr schwächer war, der Umsatz hat bestenfalls stagniert, seit August verzeichnen wir erfreulicherweise ein starkes Wachstum. So war der Oktober speziell in Deutschland ein Rekordmonat - im Umsatz wie im Ergebnis. Das lässt uns sehr optimisch für das letzte Quartal sein. Wir haben das Gefühl, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

BTH Heimtex: Gerade in Deutschland müssen Sie aber auch reichlich aufholen. Dort haben Sie 2002 über 15% an Umsatz verloren.

Rietveldt: Schon, aber damit lagen wir mehr oder wenig konform mit der Konjunktur. Andere haben viel mehr an Umsatz verloren. Jedenfalls haben wir keine Marktanteile eingebüßt. Und: wir haben umstrukturiert und hart daran gearbeitet, eine gesunde, finanzielle Basis zu erzielen. Da sind wir auch große Schritte vorangekommen. Nach tiefroten Zahlen im vergangenen Jahr hatten wir für dieses Jahr noch ein leicht negatives Ergebnis geplant, konnten jedoch schon per 30. September ein hohes positives Ergebnis erwirtschaften.

BTH Heimtex: Wie stellen sich die einzelnen Produktgruppen dar? Welche machen Ihnen zur Zeit Freude, welche weniger?

Rietveldt: Wir haben Umsatz und Absatz bei Laminat und Parkett gesteigert, bei CV-Belägen haben wir zwar den Absatz gehalten, aufgrund des Preisdrucks aber leicht an Umsatz verloren.

BTH Heimtex: Wo liegt die Priorität bei den Produkten? Sie haben mehrere Baustellen: bei CV wird der Druck durch einen neuen Wettbewerber massiv zunehmen, bei Parkett sind Sie in den letzten Jahren regelrecht eingebrochen, bei Laminat spielen Sie aufgrund Ihrer geringen Größenordnung nur eine untergeordnete Rolle am Markt...

Rietveldt: Bei Laminat müssen wir unseren Umsatz in den nächsten fünf Jahren verdoppeln, um richtig am Markt mitspielen zu können und wir müssen bei Parkett deutlich vorankommen.

BTH Heimtex: Sie reden jetzt nur von Deutschland?

Rietveldt: Ja. Grundsätzlich ist unsere Strategie so angelegt, dass wir uns auf vier Produktgruppen konzentrieren - CV, Parkett, Laminat und Nadelfilz - und auf vier Kernmärkte: Deutschland, Frankreich, Großbritannien und Polen. In diese Bereiche und Märkte werden wir investieren, um unsere Marktposition zu stärken und auszubauen. Wenn wir der dominante Anbieter sein wollen, etwa bei Parkett in Deutschland, müssen wir etwas tun. Das heißt auch, dass wir für Akquisitionen offen sind. Wir sind offen für jede Möglichkeit - Zukauf, Fusion o.ä. - sofern sie mit unserer Strategie konform geht.

BTH Heimtex: Sind Sie konkret mit jemandem im Gespräch?

Rietveldt: Nein. Und wenn, wäre jetzt nicht der richtige Zeitpunkt, etwas dazu zu sagen.

BTH Heimtex: Wo würde sich überhaupt ein Zukauf anbieten? Die bedeutenden Laminatanbieter sind eine Nummer zu groß, selbst für Tarkett, CV ist uninteressant. Weitere Kapazitäten brauchen Sie dort wahrlich nicht.

Rietveld: Aber selbst das würde ich für die Zukunft nicht ausschließen. Ich will mich jetzt gar nicht auf ein Segment, eine Region oder ein Unternehmen festlegen. Es bieten sich viele Möglichkeiten, etwa in Ländern, in denen wir noch nicht so stark sind, wie wir gerne wären. Was wir kaufen würden, sind entweder Kompetenz und Technologie auf der einen Seite oder Marken und Markt-anteil auf der anderen.

BTH Heimtex: Würden Sie auch in neue Produkte investieren. die bislang nicht in Ihrem Portfolio vorhanden sind, etwa keramische Fliesen?

Rietveldt: Lassen Sie es mich so formulieren: Wir schauen uns alles an und schließen nichts aus. Ich glaube, dass man unter einer starken Dachmarke Tarkett letztlich alles positionieren kann. Wobei eine Akquisition erstens auch zu verdauen sein muss, und es uns zweitens nicht allein um die Größe geht. Wir wollen nicht um des Wachstums willen wachsen, sondern dabei auch profitabel sein.

BTH Heimtex: Als wir vor gut einem Jahr mit Marc Assa sprachen, kündigte er an, dass verloren gegangene Marktanteile bei CV-Beläge "mit aller Macht" zurückgewonnen werden sollen. Ist Ihnen das gelungen?

Rietveldt: Ich habe unsere Entwicklung in den letzten Jahre analysiert und kann nicht feststellen, dass wir extrem an Marktanteilen verloren haben. Im Gegenteil: Wenn man Osteuropa anschaut....

BTH Heimtex: Lassen wir Osteuropa außen vor. In Westeuropa haben Sie eindeutig verloren.

Rietveldt: Ja und nein. Klar ist, dass der Markt in Westeuropa unter zwei Problemen leidet: Überkapazitäten bei gleichzeitig schrumpfender Nachfrage. Das hat natürlich Auswirkungen auf die Industrie.

BTH Heimtex: Das wird sich jetzt durch den Neueinsteiger aus Belgien noch weiter zuspitzen.

Rietveldt: Mag sein. Wir heißen jeden Newcomer willkommen. Wir sind der Marktführer, wir sind vorbereitet, wir haben eine aggressive Wachstumstrategie und werden in den nächsten zwei, drei Jahren Markanteile hinzugewinnen.

BTH Heimtex: Verdienen Sie mit CV in Westeuropa überhaupt noch Geld - oder nur in Osteuropa?

Rietveldt: Nein, CV ist auch in Westeuropa profitabel.

BTH Heimtex: Immer wieder darüber spekuliert, wie die Zukunft von Parkett innerhalb des Tarkett-Konzerns aussieht. Die letzten Jahre haben Sie auf jeden Fall nicht vermittelt, dass Sie noch Spaß an dem Produkt haben. Hegen Sie insgeheim doch Überlegungen, sich davon zu trennen?

Rietveldt: Nein. Holz ist und bleibt ein Kerngeschäft für uns. Wir kommen in Europa auf einen Marktanteil von 10% bei Mehrschichtparkett und wollen hier klar dazu gewinnen. Dabei werden wir ebenfalls sehr aggressiv vorgehen - nicht unbedingt in der Preispolitik, sondern in der Vermarktung. Wir werden uns wieder stärker auf die Märkte konzentrieren, wo wir Wachstumspotenzial haben. Insgesamt bin ich sehr zuversichtlich, was unsere Parkett-Aktivitäten angeht: wir sind hochkompetent, wir haben in Produkte investiert und wir verfügen über eine gute Mannschaft.

Ich denke auch, dass unsere neue Markenstrategie gerade für Parkett gut ist.

BTH Heimtex: Gerade in Deutschland sind bei Parkett eklatante Fehler im Vertrieb gemacht worden. So ist Tarkett im Profibereich, beim Parkettleger, so gut wie gar nicht präsent. Hier wartet eine Menge auf Sie.

Rietveldt: Ich weiß. Wir werden den Markt anders angehen als früher. Wir hatten eine zahlenmäßig begrenzte Mannschaft, mit der wir nur eine beschränkte Anzahl an Kunden bedienen konnten. Dadurch sind einige Gruppen vernachlässigt worden.

BTH Heimtex: Welches Ihrer vier Kernprodukte verspricht das meiste Wachstum?

Rietveldt: Wir haben zwei große Potenziale: Zum einen bei Parkett - und zwar sowohl beim Umsatz wie auch beim Ertrag - zum anderen bei CV, wo ich mir Impulse aus der Markenstrategie verspreche. Nicht zu vergessen: bei Laminat haben wir natürlich auch noch Wachstumspotenzial.

BTH Heimtex: Und die Kernmärkte?

Rietveldt: Deutschland ist sehr wichtig für uns. Wenn wir in Deutschland nicht die Nr. 1 sind, werden wir nicht die Nr.1 in Europa. Das heißt, dass ich persönlich sehr viel in Deutschland sein werde und das heißt auch, dass wir viel in Deutschland investieren werden. Denn wir wollen alles tun, um unsere Kunden zufrieden zu stellen. aus BTH Heimtex 12/03 (Wirtschaft)