Werner Schröder und Werner Denniger über das Preis- und Konditionensystem von Ardex

Leistung muss sich wieder lohnen

Vor drei Jahren führte Verlegewerkstoffhersteller Ardex ein neues, strikt leistungsorientiertes und für alle Beteiligte berechenbares Konditionensystem ein, das zu mehr Preisdisziplin und Preisruhe im Markt führen sollte. Erklärtes Ziel des Unternehmens war nicht der eigene Vorteil, sondern "die Sicherung und Steigerung der Ertragskraft der Großhandelskunden". Leistung sollte sich wieder lohnen. Vertriebsleiter Werner Schröder und Werner Denniger ziehen ein offenes Resümee.

Konditionen- und Steuersysteme haben häufig eine Gemeinsamkeit: nach gar nicht so langer Zeit weiß keiner mehr, wozu all diese Sonderregelungen überhaupt eingeführt wurden. Ist dieser Punkt erreicht, dann ist jegliches Vertrauen in die Systeme dahin und es helfen keine Reparaturen mehr. Neubau ist die einzige Lösung.

"An diesem Punkt befand sich Ardex vor rund fünf Jahren", erinnert sich Vertriebsleiter Werner Schröder. "Das damalige Konditionensystem war stark volumenorientiert und bot für den Handel kaum Leistungsanreize, sich besonders zu engagieren. Die Akzeptanz im Markt schwand trotz höchsten Lobes für Qualität und Sortimentsbreite. Wenn die Konkurrenz strategisch wichtige Großhandels-Kunden anging, arrangierten wir uns immer wieder situativ mit den betreffenden Großhändlern."

Plötzlich sei der Punkt erreicht gewesen, an dem keiner mehr wusste, wofür und wozu die Vielzahl der Konditionen eigentlich gegeben wurde. Die Anzahl der Konditionenelemente war sowohl für Ardex wie auch für den Großhandel unüberschaubar und nicht mehr kalkulierbar geworden. "Der Vielzahl von Sondervereinbarungen stand keine eindeutig definierte Leistung gegenüber", erklärt Werner Denniger. "Die Frachtenregelung führte zu Missbrauch und wurde plötzlich preisrelevant. Preisdifferenzen im regionalen Umfeld führten zu einer Verschärfung des Preiswettbewerbs. Die Preise schienen außer Kontrolle zu geraten." Die ehemalige Preislogik und Konditionensystematik war dahin.

"An dieser Stelle hätten sich uns eine Reihe von Optionen geboten, die eigene Position wieder zu verbessern", sagt Schröder, "doch für uns als großhandelstreues Unternehmen kam nur die Neugestaltung des Preis- und Konditionensystems in Frage."

Um bei diesem Vorhaben nicht Schiffbruch zu erleiden, wurde von Anfang an der Handel mit in die Überlegungen mit einbezogen. Dessen Anforderungen waren schnell zusammengefasst: leistungs-orientiert und leicht nachvollziehbar sollte das System sein. Dabei sollte es auf die individuellen Gegebenheiten jedes Händlers eingehen und trotzdem alle Händler gleich behandeln.

Ein Widerspruch? Schröder verneint: "Keineswegs, denn uns war von Anfang an klar, dass unser neues System so gestaltet sein muss, dass wir jeden unserer Kunden seinen Leistungen entsprechend einordnen können. Ein System für alle, d. h. alle werden gleich behandelt, aber jeder entsprechend seiner individuellen Leistungen."

Die Gestaltung des neuen Konditionensystems war nicht einfach. Mit Hilfe der Bonner Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners wurden Computersimulationen mit mehr als 9.000 möglichen Konditionensystemen durchgerechnet. Dabei mussten sowohl Deckungsbeitragsvorgaben als auch strategische Zielsetzungen berücksichtigt werden. Mit diesen Berechnungen war es möglich, im Vorfeld genau zu wissen, wer zu den Gewinnern und wer zu den Verlierern des neuen Systems gehören würde.

Die "Gewinner"-Kunden wurden mit den neuen Erwartungen konfrontiert und den "Verlierer"-Kunden konnte genau aufgezeigt werden, wie sie sich durch eine Veränderung des Bestellverhaltens und der Lieferantentreue verbessern konnten. "Bei der Reformierung eines Konditionensystems sind Widerstände zwangsläufig," weiß Unternehmensberater Dr. Karl-Heinz Sebastian, der das Projekt leitete, "denn es gibt immer wieder jemand, der sich um die Früchte jahrelanger Verhandlungen gebracht sieht oder der befürchtet, am Ende schlechter gestellt zu werden".

Am Ende der Überlegungen stand aber schließlich eine Lösung, die allen genannten Bedingungen entsprach. Doch diese Lösung stand zunächst nur auf dem Papier.

Die wesentlich schwierigere Aufgabe der Umsetzung des neuen Konditionensystems im Markt stand nun bevor. "Wir machten uns weniger Sorgen, dass das neue System auf Ablehnung im Markt stoßen könnte,"sagt Schröder, "schließlich hatten wir im Vorfeld sehr eng mit unseren Kunden an der Neuentwicklung des Systems zusammengearbeitet." Im Kern unserer Überlegungen hätte viel mehr gestanden, dass neue System auch mittel- und langfristig mit aller Konsequenz umzusetzen.

"Uns war klar, dass die erste Ausnahme, die erste Sonderregelung uns auf dem kürzesten Weg zurück in den alten Konditionendschungel führen würde. Unsere Kunden sollten aber künftig ebenso viel Vertrauen in unsere Preise setzen können, wie sie es bisher schon in unsere Produktqualität hatten".

Der Erfolg zeige sich hier erst nach Jahren. "Das neue Konditionensystem erlaubt tatsächlich, jeden Kunden konsequent einzuordnen", betont Schröder. "Über Parameter wie Bestellmengen oder Lieferanteil können jetzt jedem Kunden Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie der eigene Nettopreis verbessert werden kann."

Die konsequente Umsetzung erspare dem Ardex- Vertrieb mittlerweile langwierige Preisverhandlungen oder ständig wiederkehrende Preisanfragen. "Die Vorteile liegen für alle Beteiligten auf der Hand: der Handel erhält durch Preiskontinuität Kalkulations- und damit Ertragssicherheit, unser Vertrieb ist beim Thema Preis entlastet und kann sich so stärker auf die Produkte konzentrieren.

Eine Situation, wie sie sicherlich auch auf den weiterführenden Stufen der Wertschöpfungskette wünschenswert wäre." aus BTH Heimtex 01/03 (Wirtschaft)