Holzring-Geschäftsführer Olaf Rützel über Kooperationen im Holzhandel

Eine Balance zwischen Selbstzweck und Mitgliederorientierung

Jede Kooperation, die langfristig erfolgreich sein will, braucht eine klare Vision. Der vom GD Holz initiierte und mittlerweile zum zentralen Branchenereignis gewordene Branchentag Holz bietet auch den im Holzhandel tätigen Kooperationen Gelegenheit, nicht nur den eigenen Mitgliedern, sondern auch der gesamten Branche den Nutzen von kooperativen Systemen vor Augen zu führen.

Es ist modern geworden, mit Messgrößen wie Anzahl der Mitglieder, Umsatz der Mitglieder, Einkaufsvolumen der Mitglieder und Ausschüttungskennzahlen die Leistungsfähigkeit der Kooperation zu kommunizieren. Der Holzring bildet hier - wenn auch etwas weniger ausführlich - keine Ausnahme. Je nach Ausrichtung der Kooperation wird in der Öffentlichkeitsarbeit und im Bemühen um neue Mitglieder sehr viel Wert auf die Darstellung des umfangreichen Dienstleistungsportfolios, auf die Bedeutung der Organisation für die gesamte Branche und - gerade in jüngster Zeit verstärkt zu beobachten - auf das Herausstellen der möglichen prozentualen Ausschüttungsquoten gelegt.

Auch für Kooperationen gilt eine unverwechselbare Systemleistung, die von der Zielgruppe entsprechend wahrgenommen wird, als entscheidender Wettbewerbsfaktor. Wie im Baustoffhandel und den dort tätigen Kooperationen schon lange praktiziert, gewinnen bei der öffentlichen Darstellung von Systemleistung mittlerweile auch im Holzhandel die letzen Prozentpunkte der eventuell zu erwartenden Ausschüttungsquote eine immer größere Bedeutung. Der vermeintliche wirtschaftliche Nutzen einer Kooperationsmitgliedschaft ist zu einem wichtigen Akquisitionsinstrument geworden, ohne auf die Preisgestaltung der Lieferanten und auf bilaterale Hauskonditionen einzugehen oder die Lieferanten- oder Sortimentsstrukturen zu differenzieren.

Mangelnde Transparenz der Ausschüttungsquote

Hinzu kommt eine mangelnde Transparenz bezüglich der Entstehung solcher plakativer Quoten, denn in den meisten Ausschüttungssystemen werden die Zahlungen der Lieferanten nicht eins zu eins durchgereicht, sondern unterliegen Verteilungsschlüsseln, die durch Umsatz- und Betriebsgröße oder Kostendeckungsbedarf der Systemzentrale bestimmt sind. In der Ausschüttungspolitik der unterschiedlichen Kooperationssysteme dokumentiert sich ganz besonders das Spannungsfeld zwischen dem Selbstzweck und der Mitgliederorientierung der jeweiligen Organisation.

Trotz aller Unterschiede haben alle Verbundgruppen, ob im Baustoffhandel (dessen Systeme und Werte offensichtlich immer mehr Raum im Holzfachhandel gewinnen) oder in der Holzbranche, eines gemeinsam: sie sind Unternehmenskooperationen, bei denen selbständige Mittelständler in der Regel einen oder mehrere Dienste teilweise oder vollständig an einen Hilfsbetrieb (Systemzentrale) mit eigener Rechtsperson übertragen, an dem sie selbst beteiligt sind oder den sie mitgestalten können. Allen Kooperationen im Holzhandel ist weiterhin gemein, dass ihr Herz bei den Mitgliedern schlägt - oder zumindest schlagen sollte - im Gegensatz zu jenen Organisationen im Handel, in denen die Impulse von der Zentrale ausgehen (klassischer Systemvertrieb).

Notwendigkeit der Kooperation unbestritten

Es ist heute unbestritten, dass die Notwendigkeit zur Kooperation eher stärker wird. Nach neuesten Erhebungen im deutschen Mittelstand arbeitet jedes dritte Unternehmen ohne Gewinn, die Umsatzrentabilität liegt unter 3% und das Eigenkapital unter 7%. Durchgehende Probleme sind der relativ hohe Personalaufwand, unzureichende Investitionen und nicht befriedigende Nachfolgeregelung. Eine Kooperation kann diese strukturbedingten Nachteile in den Bereichen Beschaffung/Einkauf, Verwaltung, Beratung, Informationsbeschaffung, Marketing, Vertrieb und Absatz ausgleichen. Auch im Holzhandel hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass der Gesamtvorteil einer kooperativen Gruppe größer ist, als die Einzelvorteile. Die These, dass nur wer richtig kooperiert ist, langfristig besser überlebt, hat auch im Holzhandel viele Befürworter gefunden. Die steigenden Mitgliederzahlen der Kooperationen in der Branche sind der beste Beweis dafür.

Dennoch stehen viele Unternehmen Kooperationen immer noch kritisch gegenüber. Dabei ist die größte Angst der Firmenchefs, durch Kooperationen einen Teil der Eigenständigkeit aufzugeben und dadurch Entscheidungsfreiheit im eigenen Unternehmen zu verlieren. Die Angst, dass einem Unternehmen die Mitgliedschaft in einer Kooperation als Schwäche ausgelegt wird, ist ein weiterer wichtiger Einwand gegen die enge Zusammenarbeit mit anderen Partnern. Tatsächlich wurde durch eine groß angelegte Studie der Universität Münster belegt, dass das durchschnittliche Rating von Kooperationsmitgliedern besser ist als das von Unternehmen, die keinem Verbund angehören.

Gesamtes Leistungsspektrum vergleichen

Die Frage nach dem Nutzen einer Mitgliedschaft ist einerseits von dem Angebot der Kooperation und andererseits von der Einschätzung und Beurteilung der relativen Stärke des eigenen Unternehmens im Beschaffungs- und Absatzmarkt abhängig. Je stärker die Position eines einzelnen Unternehmens bewertet wird, desto differenzierter ist der Zusatznutzen zu beurteilen, der durch unterschiedliche Kooperationssysteme generiert werden kann. Das Leistungsspektrum einer Kooperation lässt sich somit nicht einfach als gut oder schlecht definieren, sondern muss immer in enger Abhängigkeit zum verwertbaren Nutzen für das einzelne Mitglied gesehen werden.

Allein die Beteiligungshöhe (hier differieren bei den im Holzhandel aktiven Kooperationen die Anteile für die Mitglieder von wenigen hundert bis hin zu 80.000 Euro) und die Einflussmöglichkeit des einzelnen Mitgliedes auf die Kooperationsarbeit sind wichtige Kriterien für die Auswahl einer Kooperation. Es ist eben ein Unterschied, ob ein Holzhändler sich durch lediglich einen Vertreter in einem breitgefächerten Aufsichtsrat vertreten lassen muss oder ob er über eine mehrheitliche Mitbestimmungsregelung direkt an den Beschlüssen der Gesellschaft beteiligt wird.

Dennoch gilt: Erfolgreiche und für mittelständische Holzhändler attraktive Kooperationen haben ein ausgeprägtes Zielprofil und verfolgen im Rahmen eines eindeutigen klaren Gesamtkonzeptes das Hauptziel "Wachstum mit den bestehenden Mitgliedern". Sie haben eine hohe Mitgliedertransparenz und konzentrieren sich besonders stark auf die Mitgliederkommunikation und Mitgliederintegration.


Holzring - Zielgruppenorientierte Kooperationsarbeit

Der Holzring ist die größte, vornehmlich auf den Holzgroßhandel ausgerichtete Kooperation in Deutschland und in den europäischen Nachbarländern. Die Gesellschafter, führende mittelständischen Holzhändler, sind mit nahezu 150 Standorten europaweit vertreten und realisieren einen Verkaufsumsatz von aktuell rund 1,2 Mrd. EUR. Das über die Holzring-Zentralregulierung abgewickelte Einkaufsvolumen beträgt ungefähr 475 Mio. EUR. Mit sechs Mitarbeitern und zwei Auszubildenden ist die Kooperationszentrale in Bremen besetzt.

Zu den Holzring-Gesellschaftern gehören vornehmlich die regionalen Marktführer und überregional operierende Großhandelsunternehmen, die ihre Marktposition u. a. durch einen hohen Individualisierungsgrad und ein unverwechselbares unternehmerisches Profil erreicht haben. Das Leistungsangebot der Holzring-Zentrale ist dementsprechend zielgruppenorientiert und bietet weniger absatzorientierte Funktionen als vielmehr Leistungen, die vornehmlich im Bereich der Beschaffung und im Consulting angesiedelt sind:
- Abschluss von Rahmenverträgen und Zentralregulierungsabkommen
- Zentrale Beschaffung und gemeinsamer Einkauf (national und international)
- Symposien, Gremienarbeit und Erfa-Gruppen auf verschieden Ebenen
- Betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung
- EDV-Dienste
- Elektronisches Bestellsystem
- Finanz- und Finanzierungsdienstleistungen
- Personalvermittlung aus Parkett Magazin 05/05 (Wirtschaft)