Interview mit Dr. Frank Steffel

"Wir wollen die Marktführerschaft weiter ausbauen und streben mittelfristig einen Marktanteil von 20% an"

Kaum ein Jahr ist es her, dass Dr. Frank Steffel BTH Heimtex das erste Branchen-Interview überhaupt gab. Zum Jahreswechsel gab es wieder Gesprächsbedarf, denn 2005 haben sich die Ereignisse für die von ihm geführte Großhandelsgruppe überschlagen: Er übernahm alle Anteile der Formation von seinen Eltern, eroberte zugleich mit der Übernahme von Mitbewerber Hometrend Inku eine Top-Position innerhalb des deutschen Bodenbelagsgroßhandels, führte die Unternehmen im Rekordtempo zusammen und richtete sie auf die Zukunft aus. BTH Heimtex-Chefredakteur Claudia Weidt-Steinert fragte ihn nach Strategie, Plänen und Perspektiven für seine Gruppe, den Großhandel im Allgemeinen und die gesamte Branche.

BTH Heimtex: Herr Dr. Steffel, 2005 war ein bewegtes, arbeitsreiches Jahr für Sie: Sie haben von Ihren Eltern die Steffel-Gruppe übernommen, im Sommer Hometrend Inku erworben und nebenbei noch große Projekte wie das Opera-Konzept gestemmt.... Ihr persönliches Engagement in der Politik und für die Reinickendorfer Füchse wollen wir dabei mal ganz außen vor lassen. Ist das nicht etwas viel auf einmal?

Dr. Frank Steffel: Nein. Wir hatten für 2005 klare Ziele, eine klare Strategie und haben es geschafft, beides konsequent umzusetzen.

Ein Schiff liegt zwar am sichersten im Hafen, aber dafür wird es bekanntlich nicht gebaut. 2005 war insofern ein wichtiges Jahr für unsere Unternehmensgruppe. Die Integration von Hometrend-Inku, bzw. Gallion wie das Unternehmen seit Jahresanfang wieder heißt, verlief sehr erfreulich, reibungslos und vor allem erfolgreich. Wir sind in den letzten sechs Monaten unglaublich vorangekommen und mit dem Jahr 2005 zufrieden. Sowohl was unsere strategische Position betrifft, als auch die Ergebnisentwicklung. Nebenbei hatten wir auch noch viel Spaß und Freude an der Arbeit.

BTH Heimtex: Das klingt, als sei die Integration von Gallion schon relativ weit fortgeschritten. Wo mussten Anpassungen stattfinden?

Steffel: Die Integration ist nicht nur fortgeschritten, sondern strategisch weitestgehend umgesetzt. Jetzt geht es um fine tuning und operative Abstimmungen, aber dabei geht Gründlichkeit vor Geschwindigkeit. Obwohl zwei völlig unterschiedliche Unternehmenskulturen vereint werden mussten, verlief die sachliche und menschliche Zusammenarbeit harmonisch, konfliktfrei und zielorientiert. Sowohl zwischen Uwe Heinemann, Siegfried Ruf, Joachim Streichan und mir, als auch zwischen den Führungskräften der ersten und zweiten Ebene.

BTH Heimtex: Wie positionieren Sie Gallion und Thomas?

Die strategische Positionierung der Firmen ist abgeschlossen. Wir haben bereits am Tag der Übernahme nach sechsmonatigen Verhandlungen genau gewusst, wo wir strategisch hinwollen. Hometrend Inku wird unter dem neuen alten Namen Gallion in Südwestdeutschland ohne Kapitalabfluss an die österreichische Mutter an seine alte, traditionsreiche Stärke anknüpfen. Thomas hat seit dem 1.Januar den gesamten ostdeutschen Vertrieb übernommen.

BTH Heimtex: Das heißt, die neuen Bundesländer werden künftig komplett von Thomas bedient?

Steffel: Ja. Thomas ist der einzige, überregionale Großhändler, der ausschließlich in den neuen Bundesländern arbeitet. Wir halten das für eine starke Alleinstellung, weil wir uns somit sehr speziell den Besonderheiten des ostdeutschen Marktes widmen können - von den Produkten bis zur Logistik.

Gallion wird seine angestammten Regionen in den alten Bundesländern bearbeiten, also Hessen, Saarland, Rheinland-Pfalz, Bayern und Baden-Württemberg und unser Kooperationspartner Rettberg wird den nördlichen Teil Deutschlands mit den gleichen Marken und in der Regel mit den gleichen Produkten und Kollektionen abdecken, so dass wir als einzige Großhandelsgruppe deutschlandweit aufgestellt sind.

Zusätzlich noch mit der Besonderheit, dass wir über die Schwestergesellschaften IBS und Inver fast alle Marktteilnehmer bedienen: vom Metro-Konzern bis zum Sattler am Starnberger See, vom Ava-Konzern bis zum Fachmarkt auf Rügen, von der Nordsee bis zu den Alpen, von der französischen bis zur polnischen Grenze. Damit haben wir sicher eine Alleinstellung - bei allem Respekt vor der Entwicklung von Kollegen.

BTH Heimtex: Tatsächlich ein weites Feld, das Sie abdecken - sowohl was Vertriebsschienen als auch Kundengruppen und Preisklassen anbetrifft. Im Prinzip ein Spagat von Boss bis zu H&M, um es überspitzt auszudrücken. Nun sind Sie selbst überall persönlich stark involviert. Sie sind dafür bekannt, sich bis in die Details hinein auszukennen. Können Sie dem allen gerecht werden?

Steffel: Detailkenntnisse schaden einem Unternehmer keineswegs, man darf sich nur nicht verzetteln oder von den großen Linien abbringen lassen.

Mir macht mein Beruf unendlich viel Freude. Ich finde unsere Produkte toll, mag unsere Kunden und genieße die Zusammenarbeit mit meinen Mitarbeitern. Ich kann mich auf gute, branchenerfahrene Führungskräfte verlassen. Mein Aufgabe ist es, die Unternehmensgruppe strategisch voran zu bringen, konzeptionell weiter zu entwickeln und natürlich die einzelnen Unternehmenseinheiten, die bewusst juristisch und vertriebsseitig selbstständig sind, zielorientiert miteinander zu verbinden.

Und wenn ich Zeit habe, freue ich mich darauf, im operativen Verkauf mitzuhelfen. Das ist auch sinnvoll, um den Kontakt zu Kunden und Produkten nicht zu verlieren. Ich bin davon überzeugt, dass ein Tag store checking nicht nur viele Ideen für Verbesserungen mit sich bringt, sondern einem erst durch Kundengespräche die richtigen strategischen Gedanken kommen. Meine besten und erfolgreichsten Ideen sind aus Kundengesprächen entstanden.

BTH Heimtex: Wie war das Jahr 2005?

Steffel: Im vergangenen Jahr haben natürlich die strategischen Aufgaben überwogen. Durch das starke Wachstum der gesamten Unternehmensgruppe, die hohen Investitionen, die Zusammenführung von Thomas und Gallion, den neuen Markenaufbau, die Einführung einer gemeinsamen Preisliste und einer gemeinsamen EDV sowie die Vorbereitung des Jahres 2006 war ich auch persönlich gut ausgelastet. Gallion, Thomas, Rettberg und weitestgehend die Inku AG in Wien nutzen nun eine identische EDV und in den nächsten Jahren werden wir an einer großen Standardlösung für die gesamte Unternehmensgruppe arbeiten.

BTH Heimtex: Sie haben eben bereits Ihre mehrgleisige Vertriebsstrategie erwähnt, die Sie vor einem guten Jahr implementiert haben. Funktioniert sie in der Realität oder haben Sie Kannibalisierungseffekte zwischen den Schwestergesellschaften festgestellt? Es gibt doch sicher Randbereiche mit Überschneidungen.

Steffel: Nur ganz geringe. Wir steuern das sehr zielgruppenorientiert aus. Wir trennen die Produkte klar und entscheiden im Zweifelsfall für den Kunden. Die Strategie geht voll auf und nutzt allen Kunden. Nehmen Sie allein Inver mit der gigantischen Erfolgsstory Opera. Dort haben wir unseren Umsatz 2005 noch einmal mehr als verdoppelt und werden das Konzept 2006 weiter ausbauen. Wir wollen noch einmal mindestens 50% zulegen und bis 2009 verdreifachen.

Dafür investieren wir auch kräftig: Wir haben in drei Jahren über 4 Mio. EUR in das Opera-Konzept investiert und gerade die wohl modernste Schneideanlage Deutschlands in Mönchengladbach installiert. Wir wollen alle Optimierungen und Größenvorteile im Interesse unserer Kunden nutzen.

BTH Heimtex: Sie sagten, der Inver-Umsatz habe sich mehr als verdoppelt. Wieviel haben Sie denn bei Inver umgesetzt, wie viel bei den anderen Gesellschaften und wieviel in der Gruppe?

Steffel: Wir haben uns darauf verständigt, dass wir zukünftig keine Umsatzzahlen mehr veröffentlichen. Wir haben ein klares Konzept, wie wir deutschlandweit arbeiten. Wir wollen weiter expandieren und unsere Erträge in den kommenden Jahren wiederum in Wachstum investieren.

Wir wollen die Größenvorteile im Interesse unserer Kunden nutzen, aber unsere Kundennähe und emotionale Verbindung zu unseren langjährigen Stammkunden auf keinen Fall verlieren. Diese Bindung zu jedem einzelnen Kunden ist mir besonders wichtig und der entscheidende Bestandteil unserer Unternehmensphilosophie.

BTH Heimtex: Dann muss ich Ihren Umsatz also jetzt schätzen...Sagen wir mal, nicht ganz 100 Mio. EUR?

Steffel: Leider falsch. Aber ich kann Ihnen verraten, dass wir trotz erheblichem Outsourcing 450 Mitarbeiter beschäftigen, davon 120 im Außendienst und 15.000 Kunden haben - ohne Rettberg und ohne Österreich.

BTH Heimtex: Stichwort Rentabilität. In unserem letzten Interview sahen Sie ein Betriebsergebnis von mindestens 3% als dauerhaft notwendig an. Erreichen Sie das mit Ihrer Gruppe?

Steffel: Wir haben 2005 sehr viel investiert, so dass wir die angestrebten 3% nicht in allen Firmen erreichen konnten, aber im Durchschnitt aller Firmen auf ein sehr erfolgreiches Jahr zurückblicken können und dieses Ziel fast erreichen werden. Für 2006 wollen und werden wird diese benchmark von 3% übertreffen. Wobei ich meine Aussage etwas relativieren möchte: Die Prozentzahl ist zwar sehr wichtig, aber bei 5 Mio. EUR Umsatz bieten auch 3,5% Rendite nicht viel Spielraum, während man mit 2,8% von 200 Mio. EUR gerade bei Investitionen schon recht viel Bewegungsfreiheit hat.

BTH Heimtex: Im Prinzip müsste sich die Prozentzahl proportional zum Umsatz verändern...

Steffel: Eigentlich ja. Wir streben in Abhängigkeit der Größe der jeweiligen Einheit mindestens 3% an. Allerdings stellt sich immer auch die Frage der Bilanzierung. Bilanz ist nicht gleich Bilanz. Allein über Lagerbewertung, Kollektionsaufwand, Abschreibung, kalkulatorische Zinsen und Geschäftsführungsgehälter kann man lange diskutieren. Wir bilanzieren recht hart und verfügen über stille Reserven und Rücklagen in allen Bilanzen. Sonst würden auch Banken und Kreditversicherer unsere Expansion nicht so wohlwollend begleiten.

BTH Heimtex: Manche spekulieren, dass Sie Ihre Bilanzen durch Ihre Aktionen zur Konditionen-Nachbesserung aufpolieren...

Steffel: Der Erfolg eines jeden Handels liegt nicht zuletzt auch im Einkauf. Wir versuchen täglich, den bestmöglichen Verkaufspreis zu erzielen, aber natürlich auch, den bestmöglichen Einkaufspreis zu erhalten. Insofern ist es doch völlig normal, dass wir mit unserem Größenwachstum auch Preis-Mengen-Vorteile realisieren wollen. Wir wollen auf der Beschaffungsseite, durch Bündelung von Beschaffungsvolumina und sinkende Beschaffungslogistik auch im Interesse unserer Lieferanten das Produkt preiswerter machen. Und wir werden die Preisvorteile, die wir auf der Beschaffungsseite durch Bündelung von Volumen erarbeiten, auch an unsere Kunden weitergeben.

Es geht mir darum, die Leistungsfähigkeit des Großhandels insgesamt zu stärken. Das tun andere Großhandelshäuser auch und insofern ist das Wachstum der Großhandelsunternehmen auch eine Chance zur Stärkung der Großhandelsfunktion. Viele Großhändler haben den Nachteil, dass sie pro Produkt oder Versandeinheit kleinere Bezugsmengen realisieren als ein Baumarkt, Fachmarkt oder ein großes Fachgeschäft. Das ist dann funktional nicht Großhandel, sondern "Kleinhandel".

BTH Heimtex: Ist es für einen Großhändler nicht der falsche Ansatz und spricht es nicht gegen den Großhandels-Auftrag, die Preisvorteile an seine Kunden weiter zu geben und so den Preiskampf anzuheizen? Muss er nicht im Gegenteil seine Kunden darin bestärken und fördern, hochwertigere, hochpreisigere Produkte zu verkaufen und sich so dem Wettbewerb mit preisorientierten Großflächen zu entziehen, den sie sowieso nicht gewinnen können?

Steffel: Das ist doch kein Gegensatz - oder wollen Sie den Großhandel auf 5% Marktanteil reduzieren?! Wenn der Großhandel glaubt, auf Dauer erfolgreich mit dem Image leben zu können, dass er überteuert ist, hätten Sie Recht. Ich bestreite dies.

Ich glaube, dass der Großhandel sehr wohl die Aufgabe hat, seine verarbeitungsorientierte Kundschaft leistungsfähig zu bedienen. Denn unser Kunde steht heute auch im Wettbewerb mit ganz anderen Marktteilnehmern. Nehmen Sie die Entwicklung in neu errichteten Baumärkten mit Beratung und Handwerkerorientierung oder das Internet als einen zunehmend bedeutenderen Vertriebsweg - zumindest für einen Teil unserer Produkte.

Natürlich muss der Großhandel hochwertigere Produkte vermarkten, aber nicht als Handelsagentur der Industrie. Wir verkaufen heute insgesamt rund 90% aus unserem eingelagertem Programm. Das ist die Zukunft. Aber im Gegensatz zu Jil Sander oder Louis Vuitton kann ein Großhandel von 0,5% Marktanteil nicht leben. Dazu sind die Anforderungen an Logistik, Service und Beratung zu aufwändig. Kein Kunde wartet drei Monate auf einen neuen Bodenbelag, wie er es vielleicht bei hochwertigen Möbeln akzeptiert. Insofern ist es unsere Aufgabe, Volumen im Markt zu bewegen. Der Getränkegroßhandel beschränkt sich auch nicht auf Champagner.

BTH Heimtex: Sicher nicht. Aber ich bin trotzdem anderer Meinung als Sie. Für mich muss der Großhandel ganz eindeutig hochwertige Produkte pflegen und forcieren. Denn sein verarbeitender Kunde muss wiederum hochwertig verkaufen, um überleben zu können. Und er muss seine Verarbeitungsleistung mit verkaufen. Das kann er nicht bei Preiswert-Produkten, sondern nur bei höherpreisigen. Dem widersprechen Sie mit Ihrer Argumentation.

Steffel: Nein, ich widerspreche nicht. Die Frage ist, wo hochwertig anfängt?! Der Großhandel realisiert doch in allen relevanten Produktgruppen die mit Abstand höchsten Durchschnittspreise. Aber auch der Handwerker muss leistungsfähig bleiben. Wenn ein Univelours bei ihm das Doppelte oder Dreifache kostet wie in der Großfläche, wird seine potenzielle Zielgruppe immer kleiner und komplizierter. Es können nicht alle Handwerker die Villen am Starnberger See oder das Bundespräsidialamt ausstatten.

BTH Heimtex: Brauchen Sie nicht eher mehr Marketing?

Steffel: Unsere Aufwendungen für Marketing und Verkaufsförderung sind sehr hoch. Gerade hier arbeiten wir sehr professionell und konzeptstark. Wir begrüßen auch die Aktivitäten von Kollegen, die gute Vermarktungsideen haben und den Großhandel stärken.

Wir werden unsere Marken durch unseren neuen Markenaufbau deutlich stärken. Aber trotzdem muss ein Produkt im Preis-Leistungs-Verhältnis noch wettbewerbsfähig sein. Davon bin ich absolut überzeugt. Wenn wir im Großhandel die Produkte unendlich verteuern, wird die Konsequenz sein, dass der Handwerker an Marktanteil verliert. Dafür gibt es genügend Beispiele aus anderen Branchen.

BTH Heimtex: Wenn ich Sie jetzt auf Ihre Argumentation einsteige und Sie beim Wort nehme, ist also ein Teppichboden für 80 EUR nicht mehr verkaufbar.

Steffel: Doch - aber die Zielgruppe ist sehr klein und alle suchen hier ihr Glück. Schauen Sie sich doch einmal den Erfolg von Laminat an und begründen Sie, warum ein Kunde das fünf- oder zehnfache für eine Schlinge oder einen Velours bezahlen soll. Die Klientel, die über 80 EUR ausgibt, ist an der polnischen Grenze außerordentlich begrenzt, genauso in Nordrhein-Westfalen, in weiten Teilen der ländlichen Regionen in Bayern oder Schleswig-Holstein.

Insofern sind die 80 EUR-Qualitäten die Spitze des Eisbergs, die wir gerne vermarkten. Aber tägliche Belieferung in ganz Deutschland mit möglichst vollen Lkws bekommen Sie so nicht hin. Trotz einer klaren Markenpolitik, teurem Kollektionseinsatz, hohem Servicegrad und dem enormen logistischen Aufwand reicht es nicht aus, daraus eine Großhandelsfunktion abzuleiten. Der Großhandel muss heute ein Vollsortiment anbieten vom Profil über den Kleber bis zur Ausgleichsmasse.

BTH Heimtex: Sie plädieren für ein Vollsortiment - das ist dann der berüchtigte Bauchladen. Im Prinzip findet aber momentan auf dem Markt eine gegenläufige Bewegung statt: Statt Diversifikation zurück zur Konzentration auf die Kernkompetenzen.

Steffel: Ich rede nur von Bodenbelägen. Und die Kernkompetenz Bodenbelagsgroßhandel endet nicht beim Teppichboden oder beim elastischen Belag. Die geht weit darüber hinaus. Der Endverbraucher hat für unterschiedliche Räume ganz individuelle Vorstellungen und erwartet durch uns eine kompetente Beratung und ganzheitliche Problemlösungen.

Natürlich stärken auch wir unsere Kernkompetenz: Wir vertiefen unser Produktsortiment, verbessern unsere Logistik, erhöhen unsere Lagerhaltung, optimieren all die Funktionen, die klassische Großhandelsfunktionen darstellen.

Aber wir müssen darauf achten, die Produkte nicht so zu verteuern, dass die Zielgruppe quantitativ so klein wird, dass sich die Logistik nicht mehr bezahlen lässt. Sie können nicht mit einem Coupon - auch nicht für 80 EUR pro Quadratmeter - jeden Tag nach Rügen oder in den tiefen Schwarzwald fahren. Das ist kalkulatorisch nicht hinzubekommen. Das heißt, der Großhandel muss die Herausforderung annehmen, seine Kunden über die Bündelung von Volumen, die Reduzierung von Beschaffungskosten und gute Lagerumschläge im Preis-Leistungsverhältnis wettbewerbsfähig zu stellen.

Der Handwerker verlässt sich auch vielfach auf die Kalkulation seines Großhändlers. Und nichts ist schlimmer, als wenn er das Gefühl hat, er sei unendlich teurer als beispielsweise ein Fachmarkt, der heute in der Regel auch ordentlichen Service bietet.

BTH Heimtex: Nochmal einen Schritt zurück zu der kleinen Zielgruppe für hochpreisigere Produkte. Die mag noch beschränkt sein, befindet sich aber im Wachsen. Stichwort "Best Ager" mit hoher Kaufkraft.

Steffel: Alle Untersuchungen deuten momentan darauf hin, dass die sogenannte Mitte abnimmt. Aber was ist die Mitte? Ich finde, dass ein Bodenbelag mit 20 EUR Verkaufspreis, der mit Unterboden und Verlegung sowie Entfernen des alten insgesamt pro qm 30 bis 40 EUR kostet, für viele Menschen bei 80 qm Wohnraum eine größere Investition darstellt. Für mich sind das Preislagen, die unser Großhandelskunde erreichen muss.

Die Frage, ob die wachsende Zielgruppe der über 70jährigen wirklich zu einer spürbaren, stärkeren Auslastung des Handwerks führt, kann ich nicht abschließend beantworten. Sie verspricht schon Möglichkeiten für Wachstum - aber gerade die ältere Generation hat zumeist sehr lange Kaufintervalle und scheut den Aufwand.

Unabhängig davon begeht der Großhandel einen Riesenfehler, wenn er glaubt, sich auf 5 % der Marktteilnehmer und damit auch 5 % des Volumens reduzieren zu können. Damit wird er seine Funktion nicht erfüllen können, sondern von interessierter Seite, zumeist der Industrie in die Nische gedrängt. In anderen Ländern bedient der Großhandel bis zu 80% des Marktes, das geht aber nicht mit Ware für 80 EUR.

BTH Heimtex: Die Konsequenz Ihrer Aussage ist, dass das Großhandels-Modell der Zukunft ein besserer Spediteur ist.

Steffel: Um Gottes Willen - genau das Gegenteil ist der Fall. Ein fantastisches, tiefgehendes Lagersortiment und starke Hausmarken sind neben perfekter Logistik und guter Beratung unverzichtbar. Und natürlich muss ein Großhändler vertriebsstark sein, also über eine gute Vertriebsmannschaft verfügen. Unsere Außendienstmannschaft muss immer besser werden. Hier haben viele Großhändler jahrelang Fehler gemacht. Die guten Außendienstler wechseln zur Industrie und die schlechten bleiben beim Großhandel. Wir brauchen die Besten, die wir gut bezahlen und weiterentwickeln müssen. Außerdem müssen wir mehr in Werbung, Marketing und PR investieren.

BTH Heimtex: Warum halten Sie die Marke für einen Großhandel für so wichtig?

Steffel: Weil sie den Kunden die Chance gibt, sich im Markt zu profilieren und sich von Baumärkten und Discountern zu differenzieren. Ein Fachhändler, der versucht, mit der weißen Ware bei Lidl oder bei Aldi zu konkurrieren, wird immer zweiter Sieger sein. Wenn er dagegen eine leistungsfähige Marke im Rücken hat, fällt ihm das leichter. Allerdings muss diese Marke dann auch für Qualität, Innovation und für Trend stehen.

Deshalb fahren wir eine klare Markenpolitik. Die Marke Hometrend wird die Premiummarke für Raumgestaltung, unter der wir so viel wie möglich subsummieren werden. Sie wird geschützt und verstärkt durch die Marken Preistrend und Profitrend .

Profitrend setzen wir für verarbeitungsorientierte Produkte wie Spachtelmassen oder Profile ein. Und Preistrend verwenden wir für bestimmte preisaggressive Produkte, von denen wir wisen, dass unsere Kunden sie haben wollen, wir sie aber nicht unter Hometrend vermarkten wollen. Insgesamt wollen wir damit das Wort Trend mehr herausstellen. So auch mit unserem Kundenmagazin Trendsetter, das wir an 15.000 Kunden in Deutschland verschicken - und mit dem wir unseren Kunden kontinuierlich deutlich machen wollen, dass Raumgestaltung viel mit Trend, Emotionen und Farben zu tun hat und dass dies auch die einzige Chance ist, sich von weiten Teilen der Großflächen zu unterscheiden.

BTH Heimtex: Wie soll das Verhältnis zwischen Ihren Eigenmarken und Hersteller aussehen?

Steffel: Wir präferieren natürlich unsere Eigenmarken, führen aber auch alle relevanten Herstellermarken, wenn der jeweilige Hersteller ein klares Konzept fährt. Ich gehe davon aus, dass immer mehr Hersteller überlegen, wie sie den deutschen Markt segmentiert bedienen und ob sie mit 30 regionalen Großhändlern oder ein, zwei nationalen zusammen arbeiten. Diese Entwicklung kommt auf uns zu und wird in den nächsten Jahren auch auf der Beschaffungsseite zu erheblichen Veränderungen führen.

Die Industrie ist momentan dabei, ihre Vertriebskosten, den Vertriebsaufwand und ihre Vertriebsmannschaften zu analysieren und massiv zu reduzieren. Und die wenigen Außendienst-Mitarbeiter, die dann pro Produzent noch in Deutschland aktiv sind, werden sich ihrerseits genau überlegen, wie viele Kontakte pro Monat sie absolvieren können und wie weit sie wiederum den Vertrieb von anderen, überregionalen Marktteilnehmern wie uns für sich nutzen können.

BTH Heimtex: Hier helfen doch die Einkaufsverbände....

Steffel: Nein. An diesem Punkt sind die Verbände gescheitert. Ihnen ist es aus unterschiedlichsten Gründen in der Regel nicht gelungen, konsequent Hersteller-Exklusivitäten erfolgreich umzusetzen. Unter anderem fehlt ein klarer Durchgriff auf die Vertriebsstrukturen und die regionale Exklusivität.

Wir dagegen können das anbieten und es gibt immer mehr Hersteller, die offen oder verdeckt davon Gebrauch machen. Ein gutes Beispiel ist Pergo, mit denen wir im Premiumsegment zweistellig wachsen, weil wir - Gallion, Thomas und Rettberg - sie exklusiv mit 150 Außendienst-Mitarbeitern in Deutschland vermarkten.

Die originäre Aufgabe des Großhandels ist es, seine eigene Vertriebsorganisation auszulasten, seine eigene Markenpolitik aufzubauen und dafür auch mehr Geld einzusetzen als in der Vergangenheit. Das kann er in der Regel nur, wenn er deutschlandweit oder zumindest stark überregional tätig ist. Sonst sind die Streuverluste zu groß. Das ist übrigens eine der großen Herausforderungen, die wir mit Inku noch vor uns haben: Im deutschsprachigen Euro-Raum intelligent und sauber eine Markenpolitik miteinander abzustimmen. Das ist eine spannende Herausforderung des Jahres 2006.

BTH Heimtex: Mit der Inku zusammen?

Steffel: Bietet sich doch an, oder?

BTH Heimtex: Ich will noch einmal ein paar Schritte zurückgehen zum Thema Konditionen, bzw. Nachverhandeln der Konditionen in Verbindung mit der Kundenselektion der Lieferanten. Wie haben Ihre Lieferanten auf Ihre Forderungen reagiert? Haben Sie dadurch Lieferanten verloren?

Steffel: Wir kamen in der neuen Formation auf 330 Lieferanten und waren uns schnell einig, dass wir um mindestens 100 reduzieren müssen, weil interessanterweise vor allem die Beschaffungsstruktur von Hometrend Inku und Thomas stark unterschiedlich war.

Wir haben mit 120 Lieferanten, die wir für besonders leistungsfähig und für unsere präferierten Partner der Zukunft halten, im ersten Schritt sehr intensive Gespräche auf Geschäftsführungsebene geführt und zum gegenwärtigen Zeitpunkt 118 Verträge für die nächsten Jahre abgeschlossen. Die restlichen cirka 100 werden dieser Tage durch unsere Einkäufer abgeschlossen.

Wir begegnen der Industrie im Interesse unserer Kunden auf Augenhöhe. Die Kritik einiger Wettbewerber ist unverständlich und unterstreicht nur die Probleme des Großhandels. Wir haben durch unser Wachstum mehr für den deutschen Großhandel und dessen Leistungsfähigkeit getan, als ein Verband, der völlig abwegig das Kartell- und Wettbewerbsrecht bemüht. Hier haben insbesondere zwei Großhändler ihre Firmeninteressen über die Verbandsinteressen erhoben und der Verband hat es leider geschehen lassen.

Bei uns muss ein Lieferant schon viel Unfug tun, damit wir ihn nach jahrelanger Zusammenarbeit auslisten. Ich glaube, dass der Großhandel gut beraten ist, einerseits Lieferantentreue zu beweisen, andererseits aber Lieferantenkonzentration durchzuführen. Das ist manchmal ein Widerspruch, den man dann mit allem menschlichen Anstand lösen muss.

Es ist im Übrigen auch für den Lieferanten uninteressant, Kleinstumsätze mit einem Großhandelshaus zu tätigen, weil dafür der Administrationsaufwand viel zu groß ist. Dann ist es ehrlicher zu sagen: es passt im Moment nicht und wir schauen, dass wir uns nach 12 Monaten die Lage ansehen und vielleicht zu einem anderen Ergebnis kommen.

Wir sind mit den Ergebnissen unserer Gespräche mit unseren Lieferanten zufrieden. Wir haben gemeinsame Ziele definiert und sind bereits fest dabei, diese erfolgreich umzusetzen.

BTH Heimtex: Was erwarten Sie von ihren Lieferanten?

Steffel: Das hängt vom Produktsortiment und von der Form der Zusammenarbeit ab. Natürlich ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis, zügige Verfügbarkeit und saubere, ehrliche und geradlinige Abstimmung des Vertriebs. Ich kann mit jeder Entscheidung leben, kann auch mit fast jeder Konzeption leben - sofern sie ehrlich ist und transparent besprochen wird. So transparent und ehrlich, wie wir unseren Lieferanten unsere Politik darlegen. Für mich ist ein Wort immer noch ein Wort.

BTH Heimtex: Also sind Lieferzuverlässigkeit und Lieferschnelligkeit die entscheidenden Kriterien...

Steffel: Lieferschnelligkeit würde ich für uns relativieren, weil wir heute viel über Exklusivprodukte reden, die wir auf Grund unseres Volumens nur für uns produzieren lassen. Und wenn wir wissen, dass der Produzent vier Wochen Lieferzeit benötigt, ist es unsere Aufgabe, unsere Lagerbestände entsprechend hoch zu halten, so dass wir über diesen Zeitraum keine Probleme bekommen.

Wenn mir aber ein Lieferant zusagt, dass er innerhalb von sieben Tagen liefern kann und braucht dann sieben Wochen oder gar Monate, führt das im Kollektionsgeschäft und in unserer Kundschaft zu einer Dauerbelastung, die sich auf das gesamte Sortiment auswirkt. Das können wir im Interesse unserer Kunden nicht akzeptieren. Das muss der Lieferant wissen. Wer etwas zusagt, muss es heute generell und gerade dem Großhandel gegenüber einhalten können.

Schließlich übernehmen wir auch die Lager- und Vermarktungskosten. Wir sehen es als Großhandels-Funktion an, ein Produkt nicht auf sechs Farben zu reduzieren, sondern in 60 Farben anzubieten. Das ist eine Kernaufgabe des Großhandels, bei der zum Beispiel die Großfläche nicht mithalten kann.

BTH Heimtex: Und lagern Sie selbst ein und bedienen sich nicht des Lagers der Industrie...?

Steffel: Wir lagern grundsätzlich alles selbst ein. Das ist ein entscheidender Vorteil unserer Größe. Die Ausnahme sind reine Objektbeläge, bei denen eine Umsatzprognose faktisch unmöglich ist. Wir liefern heute bei Gallion rund 90% aus dem eigenen Lager und streben diese Quote auch bei Thomas an. Bei Inver und IBS liefern wir 100% aus dem eigenen Lager.

BTH Heimtex: Abgesehen von den günstigen Einkaufskonditionen...wie wichtig sind Ihnen weitere finanzielle Zuflüsse wie WKZ etc. - genau genommen stellen diese ja eine verdeckte Art der Finanzierung dar....

Steffel: Keine Leistung ohne Gegenleistung. Uns schenkt niemand Geld, weil wir so nett sind. Wir haben klare Erwartungen an unsere Lieferanten, die wir natürlich nicht öffentlich diskutieren. Aber wir möchten keine pauschalen Zuschüsse für Kollektionen wie viele Kollegen, sondern erwarten umsatzabhängige Unterstützungen. Das ist fair und für jeden kalkulierbar. Viel Umsatz, viel Unterstützung. Wenig Umsatz, wenig Unterstützung. Das ist Marktwirtschaft. Die Erstellung von Kollektionen, deren Vermarktung und der damit verbundene Markenaufbau sind unsere Aufgabe. Wir erwarten gute Preise. Den Rest leisten wir selbst.

BTH Heimtex: Das heißt, auf der eine Seite spielen Sie schon Ihre Einkaufsmacht gegenüber den Lieferanten aus, auf der anderen Seite nehmen sie aber weniger Leistungen in Anspruch als Wettbewerber.....

Steffel: Richtig. Wir wollen eine Unterstützung des Lieferanten durch ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis und umsatzabhängig. Dieser Weg ist legitim und steht auch allen Kollegen offen. Man darf das Geschwätz und die Aufgeregtheit einiger Wettbewerber auch nicht überbewerten. Sie wissen doch: Neid muss man sich verdienen, Mitleid bekommt man geschenkt.

Ganz abgesehen davon dient unsere umsatzorientierte Vorgehensweise auch den Produzenten. Er muss ein Interesse daran haben, möglichst viel Ware zur gleichen Zeit an eine Adresse zu schicken. Das ist die Kernaufgabe von Produktion, nicht der Versand eines Coupons von 4 qm über 1.000 Kilometer direkt zum Handwerker auf die Baustelle. Und wir arbeiten stark daran, unseren Produzenten Volumen in der Summe, aber auch auf das einzelne Produkt bezogen, zu garantieren.

BTH Heimtex: Sehen Ihre Lieferanten das genauso?

Steffel: Es ist es eine erfreuliche Entwicklung für uns, dass viele unserer Lieferanten ihre Neuentwicklungen zuerst uns gezeigt und uns auch in bestimmtem Rahmen Exklusivität zugesichert haben, weil wir Umsatz garantieren. Das ermöglicht es uns, wirklich "Trendsetter" zu sein.

Das kann unsere Branche von den Großflächen des Einzelhandels lernen : Wal Mart, Metro oder Carrefour garantieren heute bei Listungsentscheidungen Umsatz. Der Großhandel garantiert nur Musterkosten und Zuschüsse. Das ist eine gefährliche Fehlentwicklung.

Mancher sogenannte Großhändler geht sehr großzügig und verschwenderisch mit dem um, was ihm die Industrie zur Verfügung stellt und bestellt dann seine Coupons bei Bosna. Das sind die Leichengräber einer ganzen Branche oder Marktstufe und hierüber sollten einige Verbandsrepräsentanten einmal intensiv nachdenken. Wer seine Funktion nicht kennt, macht sich überflüssig und verschwindet zu recht aus dem Markt.

BTH Heimtex: Ist dann der Umkehrschluss, dass kleine Großhändler keine Existenzberechtigung mehr haben?

Steffel: Der Umkehrschluss ist, dass auch kleine Großhändler ihre Funktion erfüllen müssen und dies immer schwieriger wird, da die Ansprüche der Kunden steigen. Es kann regionale Nischen geben, die lukrativ sind, es kann Produktnischen geben, die eine gewisse Zeit halten, und es kann Bescheidenheit geben, die die Existenz verlängert. Aber ein kleiner Großhandel wird auf der Beschaffungsseite in den nächsten Jahren zunehmend Probleme bekommen. Das Problem des kleineren Großhandels ist nicht der Vertrieb, sondern die Beschaffungsseite. Deshalb setzen wir seit Jahren klar auf Expansion.

BTH Heimtex: Für die Beschaffung gibt es doch Kooperationen.....

Steffel: ....die nicht in der Lage sind, diese Aufgabe zu erfüllen. Zumindest ist mir keine bekannt, die einen kleinen Großhandel vor dem Exodus retten würde. Es sei denn, man betrachtet Firmen wie Bosna als eine Kooperation.

BTH Heimtex: An Bosna hab ich nicht gedacht.

Steffel: Deswegen habe ich es auch bewusst provoziert. Denn das wäre eine Kooperation: Wenn 20 kleine Großhändler dem Konzept des sehr geschätzten Herrn Wilhelm folgen, ihre Eigenständigkeit aufgeben und sich als Kooperationspartner von Bosna zusammen schließen.

Ich halte das allerdings langfristig nicht für tragfähig, weil ich glaube, dass es zu einer Produktverteuerung führt, die der Markt nicht zulässt. Das ist das zerstörerische Wesen einer Marktwirtschaft. Die Transparenz in gesättigten Märkten nimmt immer weiter zu. Und dann gibt es einen Schnittpunkt auf der Preis-Mengen-Kurve. Und steigende Preise führen zu geringerer Menge. Da hilft auch keine Kooperation.

BTH Heimtex: Nach Ihrer These haben kleine Großhändler also keine Zukunftschancen und werden vom Markt verschwinden.

Steffel: Ich habe Probleme mit Menschen, die nachher alles schon vorher gewusst haben. Deshalb würde ich eine solch pauschale Prognose nicht abgeben. Aber ich bin davon überzeugt, dass der Marktanteil der "kleinen Großhändler" nicht steigen wird. Und sie werden es schwer haben, ihre Probleme auf der Beschaffungsseite zu lösen. Sie werden es schwer haben, auf Dauer qualifiziertes Führungspersonal zu halten, gerade wenn die Gründergeneration kürzer tritt. Wenn ich mir die Qualität unserer Mitarbeiter, insbesondere der Führungskräfte anschaue, ist das ein gewaltiges Pfund, mit dem unsere Gruppe wuchern kann. Das eint uns mit anderen großen Marktteilnehmern. Wir haben spezialisierte Fachleute, motivierte und bestens qualifizierte Vertriebsexperten und wir sind sehr effizient von EDV bis Rechnungswesen sowie von Fuhrparkbeschaffung bis Versicherungen. Das bringt auch nennenswerte Kostenvorteile mit sich. Ich könnte Ihnen eine Reihe an hoch sechsstelligen Kostenvorteilen nennen, die wir aufgrund von spezialisierten Verhandlungen in diesen Bereichen in der neuen Konstellation realisiert haben.

BTH Heimtex: Seit einigen Jahren, verstärkt in den letzten beiden Jahren, kauft sich die Farbenindustrie in den Großhandel ein. Die beiden großen Formationen Akzo Nobel und Caparol bewegen mittlerweile beide jeweils über 250 Mio. EUR im Großhandel und sind damit ein bedeutender Marktfaktor. Nicht zu vergessen die Malereinkaufskooperationen, die in vergleichbarer Größenordnung liegen und ebenfalls einen großen Marktanteil absorbieren.Und die Einkaufstour der Farbenhersteller ist nicht beendet. Sie werden weiter zukaufen und sich dabei vom reinen Farbengroßhandel immer weiter in Richtung Bodenbelagsgroßhandel orientieren. Selbst wenn das keinen unmittelbaren Einfluss bedeutet, nehmen sie damit mittelbaren Einfluss auf die Branche. Wie beurteilen Sie diese neuen, kapitalstarken Wettbewerber?

Steffel: Natürlich beobachten wir sie, wobei sie zum gegenwärtigen Zeitpunkt eine sehr bestimmte Zielgruppe ansprechen, nämlich primär den Maler.
BTH Heimtex: Das könnte aber auch Ihr Kunde sein.

Steffel: Ja, es ist auch unser Kunde und zwar mit steigendem Anteil. Ich glaube, dass die Farbenindustrie ihren Schwerpunkt in den nächsten Jahren nicht im Bereich der Bodenbeläge sehen wird und sich mit Sicherheit nicht auf ein tiefgehendes Bodenbelags- und Bodenbelagszubehörsortiment ausrichten wird. Insofern sehen wir diese Entwicklung gelassen und glauben, dass sie eher dazu führt, dass die Spezialisierung und Qualifizierung, die wir im Bodenbelagsbereich für uns in Anspruch nehmen, unsere Position stärken wird. Wer Bodenbeläge sucht, wird auch zukünftig beim Bodenbelagsgroßhandel am besten bedient sein. Deshalb verkaufen wir keine Farben und übrigens auch kein Holz, keine Fenster, keine Türen und keine Baustoffe.

BTH Heimtex: Andersherum bedeutet das, dass die von der Farbenindustrie akquirierten Großhändler im Bodenbelagsbereich eher verlieren...

Steffel: Mein Eindruck ist, dass die von Farbproduzenten übernommenen Großhändler ihre Bodenbelagsaktivitäten reduzieren und nicht ausbauen. Wenn ich richtig informiert bin, werden dort bestimmte Produktsegmente konsequent abgebaut und andere ebenso konsequent ertüchtigt. Das ist auch die richtige Strategie. Wir würden auch Bodenbeläge ausweiten, wenn wir einen Farbengroßhändler übernommen hätten. Das Ziel der Aufkäufe durch die Chemiekonzerne ist die Umsatzausweitung ihrer eigenen Produktpalette.

BTH Heimtex: Ein anderes Szenario: Es gibt einige Finanzinvestoren, die sich in die Branche eingekauft oder es zumindest versucht haben. Diese Investmentgesellschaften sind nicht in der Tiefe mit der Branche vertraut und könnten auf den Gedanken kommen, sich Absatzwege für ihre Industriebeteiligungen zu kaufen, sprich, in die Distribution zu investieren. In den USA ist das gang und gäbe. Dort unterhalten die großen Bodenbelagshersteller ihre eigenen Vertriebsorganisationen. Könnte das hier auch möglich sein? Wird das hier auch kommen?

Steffel: Finanzinvestoren handeln nicht strategisch. Sie wollen schnell rein und mit möglichst guter Verzinsung schnell wieder raus.

Wenn allerdings in einer Branche Geld verdient wird, wird es auch Investoren geben. Wenn die Branche kein Geld verdient, wird es keine Investoren geben. Höchstens um kurzfristige Sanierungserfolge zu realisieren. Aber dafür sind die Einheiten im deutschen Bodenbelagsgroßhandel zu klein.

BTH Heimtex: Sie sehen also keine direkte Gefahr aus dieser Richtung....

Steffel: Nein, eine Gefahr sehe ich da ohnehin nicht, weil die Frage, wer die Gesellschaftsanteile hält, heutzutage nicht unmittelbar die Politik eines Unternehmens beeinflussen muss. Ich persönlich bin naturgemäß ein Befürworter des inhabergeführten Mittelstandes und glaube auch, dass er gute Chancen hat und erfolgreich sein kann. Gerade weil er sich den Entwicklungen schnell anpassen kann und bereit ist Risiko einzugehen, also bereit ist, zu investieren. Er muss sich aber professioneller Unterstützung bei juristischen, steuerlichen und bilanziellen Fragen bedienen sowie über qualifizierte Mitarbeiter verfügen.

Da gibt es prominente Beispiele mit Würth und Berner, die als reine Großhändler weltweit erfolgreich operieren.

Natürlich ist unsere Branche anders als andere Branchen. Aber mich schreckt der Eintritt eines Kapitalinvestors nicht. Im Gegenteil: Wer weiß, ob nicht heute schon Wettbewerber von uns Kapitalinvestoren in der Hinterhand haben. Ich würde das nicht ausschließen. Auch das ist ja legitim und hilfreich. Wenn sie stark expandieren wollen, ist es bei der deutschen Steuergesetzgebung nur aus thesaurierten Ergebnissen außerordentlich ehrgeizig.

BTH Heimtex: Es gibt noch andere Wege der Kapitalbeschaffung....

Steffel: Für Eigenkapitalbeschaffung außer Mezzanine-Kapital* nicht viele. Es gibt Wege der Fremdkapitalbeschaffung, aber das löst nicht alle Probleme.

Ich kann heute nicht zu meiner Bank gehen und mir den Kauf eines Großhändlers finanzieren lassen. So viel Fantasie steckt in unserer schönen Branche nun wirklich nicht. Die Bank finanziert vielleicht die Umlaufmittel und gibt Kreditlinien, um Kundenforderungen, das Lager, eine Maschine oder andere Investitionen zu finanzieren aber mit Sicherheit nicht den Kauf eines Unternehmens. Das ist die persönliche, private Entscheidung eines jeden Unternehmers.

(* Mezzanine-Kapital ist eine Finanzierungsart, die einem Unternehmen Eigenkapital zuführt, ohne den Kapitalgebern Stimm- oder Einflussnahmerechte wie Vollgesellschaftern zu gewähren. Mezzanine können eigenkapitalähnlich begeben werden, etwas als stille Beteiligung oder mit Fremdkapitalcharakter in Form eines Gesellschafterdarlehens und lassen sich in Laufzeiten, Rückzahlungsmöglichkeiten, Verzinsung etc. sehr flexibel gestalten. Mezzanine Finanzierungen gewinnen vor allem durch die immer vorsichtigere Kreditvergabe der Banken durch Basel II insbesondere bei mittelständischen Unternehmen zunehmend an Bedeutung. A.d.R.)

BTH Heimtex: Bleiben wir beim Thema Investitionen, Akquisitionen. Sie sind zwar mit der Steffel-Gruppe bundesweit flächendeckend aktiv, aber nicht mit dem klassischen Großhandel. Da haben Sie noch weiße Flecken im Westen und im Norden. Sondieren Sie dort weitere potenzielle Zukäufe?

Steffel: Wir sondieren immer. Aber gerade diese Regionen deckt unser Kooperationspartner Rettberg gut ab.

BTH Heimtex: Das ist nicht das Gleiche, als wenn Sie dort selbst operieren würden.

Steffel: Priorität hat für uns die Zusammenarbeit mit Rettberg. Und alle weiteren Entwicklungen wird die Zukunft zeigen. Die Kooperation funktioniert menschlich und fachlich bestens und wir werden gemeinsam die richtige juristische und insbesondere vertriebsseitige Aufstellung für die Zukunft finden. Alles zu seiner Zeit

BTH Heimtex: Fühlen Sie sich ansonsten gut aufgestellt oder stören Sie noch irgendwelche Lücken?

Steffel: Als ehrgeiziger Mittelständler ist man nie gut genug aufgestellt. Wir arbeiten hart daran, jeden Tag ein kleines bisschen besser zu werden. Natürlich könnte ich ihnen die Schwächen einzelner Verkaufsbezirke, Bundesländer, Vertriebsleiter, Außendienstmitarbeiter und Produktgruppen nennen. Wir arbeiten tagtäglich daran, unsere Vertriebskraft zu steigern und zu optimieren. Denn wir wollen auch ohne Zukäufe weiter wachsen und weiter expandieren.

Wir wollen 2006 bei jedem einzelnen Kunden wachsen und unsere Anteile steigern. Hier liegen in jedem Verkaufsbezirk riesige Potentiale. Die Neu Aufstellung hilft uns dabei, weil auch unsere Kunden sich fragen, wer ihre langfristigen Lieferanten der Zukunft sind. Unsere Stammkunden freuen sich über unsere Entwicklung, da sie ihnen zeigt, dass Sie den richtigen Partner haben.

Wir haben ein klares Konzept, ein klares Ziel und wollen dieses Ziel erreichen. Wann und zu welchem Zeitpunkt welche Schritte dafür möglich sind, hängt nicht nur von uns ab.

BTH Heimtex: Welches Ziel?

Steffel: Wir wollen, die Marktführerschaft, die wir für uns in Anspruch nehmen, weiter ausbauen und streben mittelfristig einen Marktanteil von über 20% an.

BTH Heimtex: Wovon 20 % - vom Bodenbelagsumsatz des Großhandels?

Steffel: Ja. Dafür werden wir die sich bietenden Chancen entschlossen nutzen.

BTH Heimtex: Um diesen Anteil zu erreichen, fehlt Ihnen noch Stärke im Objektgeschäft.

Steffel: Thomas ist im Objektgeschäft sehr stark und leistungsfähig. Andersherum ist Gallion im Kollektionsgeschäft sehr stark und erfolgreich. Wir werden also Gallion im Objekt stärker positionieren und im Gegenzug Thomas im Kollektionsgeschäft ertüchtigen. Das ist eine der wesentlichen Ergänzungen der beiden Firmen. Wir werden die Synergie-Effekte nutzen und auf das mit Abstand umfangreichste Lagerprogramm der Branche zurückgreifen und dies unseren Kunden innerhalb von 24 bis 48 Stunden deutschlandweit zur Verfügung stellen können.

BTH Heimtex: Haben Sie dafür nicht vor Ort Nachteile gegenüber dem kleineren regionalen Großhändler, der viel dichter an den Kunden ist?

Steffel: Bei uns muss kein Münchner Kunde in Dresden anrufen und kein Rostocker Kunde in Saarbrücken. Wir sind überall mit Niederlassungen oder Verkaufsbüros vertreten. Wir legen Wert auf lokale Verbindungen und haben deshalb ein umfangreiches Verkaufsleiter-System. Wir sind mit über fünfzehn qualifizierten Verkaufsleitern und Prokuristen sowie einem sehr engmaschigen und spezialisierten Außendienst-Netz von insgesamt 150 Mitarbeitern in allen Bundesländern unterwegs. Ich glaube, das ist hinsichtlich Kundennähe und Kundenbetreuung beispielhaft.

BTH Heimtex: Sie haben mehrfach Ihre führende Position im deutschen Bodenbelagsgroßhandel betont. Woran machen Sie das fest? Umsatzzahlen nennen Sie ja nicht ....

Steffel: Wir haben unseren relevanten Markt klar definiert und kennen den Umsatz der meisten Wettbewerber. Wenn Sie dann berücksichtigen, dass wir uns fast komplett auf Bodenbeläge focussieren, also keine Farbe und kein Holz vertreiben, gibt es wohl keinen Zweifel, dass wir in den für uns relevanten Warengruppen durch die deutschlandweite Positionierung sowie unsere Produkt- und Kundentiefe führend sind.

BTH Heimtex: Das Gegenargument lautet, dass Sie nicht nur im klassischen Großhandel aktiv sind, sondern in verschiedenen Vertriebsschienen.

Steffel: Das ist doch gerade unsere große Stärke. Hierdurch helfen wir der Industrie, diese Kanäle sehr serviceorientiert zu versorgen und stärken wiederum den gesamten Großhandel. Ich will mich übrigens gar nicht darüber streiten, ob wir die Nummer 1 oder 2 sind. Weil ich glaube, dass die führenden drei oder vier überegionalen Großhandelshäuser eine langfristige Existenzberechtigung haben und Geld verdienen werden, wenn sie keine Fehler machen. Aber natürlich wollen wir in allen Verkaufsbezirken die Nummer 1 sein, das spornt doch im Vertrieb nur an.

BTH Heimtex: Blicken wir über die deutschen Grenzen hinaus. Vor einem Jahr haben Sie gesagt, der Großhandel müsse viel investieren, um im internationalen Vergleich noch viel leistungsfähigere Einheiten darzustellen. Reizt Sie der Schritt über die Grenzen auch?

Steffel: Es ist davon auszugehen, dass es mittelfristig Großhändler geben wird, die einige hundert Millionen Euro Umsatz realisieren werden. Schon heute stellt sich jeder Branchenfremde die Frage, warum in Deutschland kein Großhändler 300 oder 500 Mio. EUR Umsatz generiert. Wir Insider haben dann viele Begründungen, die aber einen Externen nur begrenzt überzeugen. Ich habe mich sehr bewusst an der Inku AG in Österreich beteiligt, bin dort sehr bewusst in den Aufsichtsrat gegangen und ich glaube, dass der deutschsprachige Euro-Raum heute das Mindeste ist, was man im Auge haben sollte. Wobei die beiden verbindenden Kriterien - die deutsche Sprache und der Euro - entscheidend sind, um wirkliche Skalen-Effekte und Synergien zu erzielen.

Eine Expansion nach Frankreich oder Italien ist ungleich komplizierter. Man kann sicher bestimmte Bereiche bündeln, ein gewisses Cost-Cutting erzielen, Erfahrungskurveneffekte realisieren, aber im Ergebnis ist das für das Kerngeschäft nur von begrenztem Nutzen. Wobei wir andererseits durchaus von anderen Ländern lernen können. Von England beispielsweise, was die Professionalität in der Abwicklung und Logistik betrifft oder die Bereitschaft zum Investment.

BTH Heimtex: Nochmal zurück zu Inku. Es wird offen spekuliert, auch in österreichischen Zeitungen, dass der neue Mehrheitsaktionär Sares sich nur temporär engagiert. Und Sie haben praktisch bereits einen Fuß in der Tür....

Steffel: Ein Fuß in der Tür kann ziemlich weh tun ... Wir haben uns aus strategischen Gründen an der Inku AG beteiligt. Die Inku AG hat schwere Jahre durchgemacht. Da sie als AG publiziert, verletze ich als Aufsichtsrat auch keine Geheimhaltungspflicht, wenn ich sage, dass auch das Jahr 2005 schwierig war - sonst hätte sie ja Deutschland und Italien nicht verkaufen müssen.

Natürlich werden wir sehr genau prüfen, wo wir unser Kapital in den nächsten Jahren im Interesse einer weiteren Stärkung unserer Unternehmensgruppe einsetzen werden. Das ist eine grundsätzliche Frage, die wir in aller Ruhe erörtern werden. Vielleicht fusionieren wir ja auch mit Jordan ... schon der Gedanke und die künstliche Aufregung könnten mich reizen.

BTH Heimtex: Heutzutage ist nichts mehr festgefügt. Sie wissen nicht, was morgen eventuell auf sie zukommt. Was steht 2006 zunächst für Sie auf der Agenda?

Steffel: Zuerst werden wir mit zweitägigen Vertriebsjahrestagungen aller Firmen unsere Mitarbeiter auf die Ziele 2006 einschwören. Dann wollen wir mit einem überzeugenden Auftritt auf der Domotex einen guten Start hinlegen. Alle Verantwortlichen in allen Gesellschaften haben die Aufgabe, im nächsten Jahr zuzulegen. Wir wollen unsere Ergebnisse weiter steigern und Chancen, die sich im Markt bieten, entschlossen ergreifen. Unser neuer Standort in Erfurt, den wir von Weigel/Müller übernommen haben beweist, genau wie Dresden den wir von Klemm übernommen haben, durch eine überraschend erfreuliche Entwicklung, dass auch solche Expansionen sehr interessant sein können.

Die erste gemeinsame Preisliste von Gallion und Thomas wird weiter optimiert und unseren Kunden auch als CD-Rom zur Verfügung gestellt. Unser 24-Stunden-Online-Bestellsystem findet immer mehr Nutzer.

Und wir werden natürlich die Erfolgsstory Opera weiter ausbauen. Wir sind sehr zufrieden mit dem Konzept, haben den Umsatz 2005 nochmals auf hohem Niveau verdoppelt und haben jetzt zwei zusätzliche Präsentationsständer mit über 500 neuen Referenzen herausgebracht, darunter ein Schwerpunkt bei Naturprodukten. Wir werden unsere Preisführerschaft in diesem Segment ausbauen und gleichzeitig Trading-Up bei den Produkten betreiben.

Wir werden mit insgesamt 96 Qualitäten und mehr als 2.000 Referenzen die mit Abstand umfangreichste Kollektion sein, die es auf dem deutschen Markt gibt, die größte Maßkollektion ohnehin. Mit allen Serviceleistungen von unserem erweiterten Bordürenangebot bis zu U- und L-Schnitten.

BTH Heimtex: Opera ist ein Konzept ohne festgelegte Laufzeiten. Wie viele Qualitäten haben sich als marktgerecht erwiesen, wie viele haben sie ausgetauscht?

Steffel: Bis auf eine Qualität laufen alle weiter, einige werden nur farblich überarbeitet oder von TR- auf Vliesrücken umgestellt. Aber das Konzept der unbegrenzten Laufzeit ist gerade für einen Großteil der Industrie interessant, weil viele Produkte nunmehr schon ins dritte Jahr gehen

BTH Heimtex: Sie erwähnten Trading-Up. In welcher Form?

Steffel: Wir werden in den Verkaufspreislagen Tufting bis 37 EUR und bei CV-Belägen bis 25 EUR gehen. Das sind dann Produkte, die anderswo bis zu 50% mehr kosten.

BTH Heimtex: Wie viele Einheiten sind inzwischen draußen im Markt?

Steffel: Gegenwärtig etwa 5.000 plus Studiomuster und Sonderplatzierungen. Ich glaube, dass ein Fachgeschäft, das sich für das Opera-Konzept entscheidet, nicht nur eine gute Rendite fährt, die wir ja garantieren, und ein extrem leistungsfähiges Sortiment hat, sondern ein sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis vorweisen kann und mit fast jeder Großfläche mithalten kann. Auf nur 3 qm Verkaufsfläche verfügt der Opera-Leithändler über ein wirklich einmaliges Service-Angebot. Deshalb ist das Konzept erfolgreich und deswegen nutzen es unsere Kunden gern. Wir erleben bei Opera viele zufriedene Kunden, die damit Geld verdienen. Denn das ist doch unsere Aufgabe: Durch kreative Ideen dafür zu sorgen, dass unsere Kunden Geld verdienen. aus BTH Heimtex 01/06 (Wirtschaft)