Interview mit Johannes Schulte und Thomas Weber von Vorwerk

"Der Markt macht sich selbst kaputt, wenn er auf immer billigere Produkte setzt"

Bei Vorwerk hat sich in den letzten Jahren einiges verändert, ohne dass davon viel nach draußen drang. Ganz im Stillen wurden 50 Stellen abgebaut, zumeist in der mittleren Führungsebene und die gesamte Organisation abgespeckt. Auch in der Führungsspitze gab es einen Wechsel. Was ist jetzt anders bei Vorwerk? Was muss noch anders werden? Wo will Vorwerk hin? Und ist an den immer wiederkehrenden Gerüchten über einen Verkauf etwas dran? Darüber sprachen Claudia und Michael Steinert mit Johannes Schulte, Anfang des Jahres zum neuen Vorsitzenden der Vorwerk-Geschäftsführung aufgerückt und Marketingleiter Thomas Weber, die die Redaktion BTH Heimtex in Hamburg besuchten.

BTH Heimtex: Herr Schulte, Sie haben bei Vorwerk konsequent eine Karrierestufe nach der anderen erklommen. Anfang des Jahres sind Sie zum Geschäftsführer aufgestiegen und damit ganz oben angelangt. Wie fühlen Sie sich in der neuen Position?

Johannes Schulte: Befreit, auf dem Weg zu neuen Ufern und mit der Handlungsfreiheit versehen, das umzusetzen, was man für richtig hält, ohne vorher erst Mehrheiten dafür finden zu müssen. Und wenn man das nicht alleine macht, sondern im Team, steht Kompetenz dahinter und es motiviert ungeheuer. Deswegen fühle ich mich hervorragend mit der neuen Aufgabenstellung.

BTH Heimtex: Das klingt, als fühlten nicht nur Sie persönlich sich befreit, sondern die ganze Mannschaft...

Thomas Weber: Die Organisation insgesamt ist einfach schlanker geworden, dadurch sind die Entscheidungswege kürzer und die Effizienz wesentlich erhöht.

BTH Heimtex: Aber diese Verschlankung bzw. Restrukturierung ist ja nicht erst von Ihnen eingeleitet worden, sondern schon vorher.

Schulte: Genau. In den letzten zehn Jahren hat sich die Teppichbodenbranche massiv gewandelt und auch Vorwerk hat sich gewandelt. In diesem Zeitraum hat die Branche rund 100 Mio. qm verloren und auch Vorwerk hat einen Teil seines damaligen Volumens verloren. Die Organisation wurde entsprechend immer wieder angepasst. Die 50 Mitarbeiter, die wir abgebaut haben, waren zum Großteil Führungskräfte im mittleren Bereich, sowohl in der Fertigung wie auch in der Verwaltung. Dadurch sind die Hierarchien flacher geworden und die Effizienz höher, wie Herr Weber bereits sagte.

Wobei sich sich solche Prozesse auch schneller und einfacher durchziehen lassen, wenn ein einziger Geschäftsführer die Entscheidungen trifft, als wenn sich drei einig werden müssen.

BTH Heimtex: War denn die dreiköpfige Geschäftsführung, die eventuell zu stark mit internen Problemen beschäftigt war, der alleinige Grund für eine gewisse Schwerfälligkeit oder hat auch noch die Involvierung Ihrer Mutter in Wuppertal die Entscheidungswege verlangsamt?

Schulte: Nein, keinesfalls. Die Zentrale lässt uns Freiraum. Wir stimmen wohl Strategien oder große Investitionen mit Wuppertal ab, haben aber ansonsten in allen unternehmerischen Entscheidungen völlig freie Hand und genießen das Vertrauen der Konzernspitze.

Es bringt auch nichts, jetzt ergründen zu wollen, was in den letzten zehn Jahren in Hameln richtig oder falsch gelaufen ist. Wir müssen vielmehr überlegen, was wir tun müssen, um nach vorne zu kommen und da zeichnet sich eine positive Entwicklung ab.

Vorwerk stand immer für Design - steht auch heute noch dafür - und Vorwerk stand immer für Innovationskraft. Über viele Jahre hinweg gab keine Innovationen in der Branche, außer von uns. In diesem Zusammenhang möchte ich nur an den Vliesrücken oder den allergikergeeigneten Teppichboden erinnern. Und wir haben weitere innovative Lösungen in der Pipeline, die wir in naher Zukunft präsentieren werden.

BTH Heimtex: Ist denn der personelle Umbau jetzt beendet?

Schulte: Im Moment ja. Es war ein schwerer Schritt, dass wir fast 20% unseres einstigen Mitarbeiterstamms abbauen mussten. Es war aber notwendig, um das Unternehmen in einer schwierigen Marktsituation zu erhalten, die Produktivität zu steigern und Mittel für Investitionen in eine sichere Zukunft zu gewinnen. Zur Zeit haben wir ein gutes Gleichgewicht erreicht, und unsere Mitarbeiter brauchen sich keine Sorgen zu machen.

Jetzt muss die Organisation neu belebt werden, muss jeder seine Aufgabe wahrnehmen und mit Tatkraft zu der Entwicklung des Unternehmens beitragen. Unsere Hauptaufgabe ist jetzt, Vorwerk nach außen auszurichten, an den Bedürfnissen der Kunden zu orientieren und die Leistungsfähigkeit in Entwicklung und Produktion so zu erhöhen.

BTH Heimtex: Sie kommen nicht von außen, sondern kennen Vorwerk genau mit allen Stärken und Schwächen. Was waren Ihre ersten Maßnahmen nach dem Amtstantritt?

Schulte: Zunächst war es eine der wichtigsten Aufgaben, den Mitarbeitern Sicherheit zu geben, ihre Motivation neu aufzubauen und ihre Leistungskraft wieder zu stärken - gerade vor dem Hintergrund der im vergangenen Jahren getroffenen Personalentscheidungen. Gleichzeitig war und ist es Hauptaufgabe, die Organisationsstruktur weiter zu optimieren und damit eine nachhaltige Effizienzsteigerung im Unternehmen zu erzielen.

Auf der Produktionsseite steht im Vordergrund, die Entwicklungs- und Forschungsprogramme voranzutreiben, um damit Innovationen zügig marktreif zu bekommen und in den Handel zu bringen .

BTH Heimtex: Wo sehen Sie denn generell den größten Handlungsbedarf, bzw. die wichtigste Baustelle für Vorwerk?

Schulte: Um unserem Ruf als Markt- und Innovationsführer gerecht zu werden, müssen wir noch schneller und effizienter an neue Produkte herangehen und diese gezielt in den Markt bringen. Hierzu ist es wichtig, die schon erwähnte Organisationseffizienz zu steigern. Daneben arbeiten wir mit Hochdruck an einer neuen Wohnkollektion, die 2005 für Überraschung sorgen wird.

BTH Heimtex: Fühlen Sie sich jetzt insgesamt so weit reorganisiert und aufgestellt, dass Sie vorwärts agieren können oder müssen Sie erst noch Aufräumarbeiten bewältigen?

Schulte: Die Aufräumarbeiten sind weitgehend abgeschlossen. Jetzt noch weiter über Restrukturierungsmaßnahmen zu diskutieren ist nicht der richtige Ansatz, um vorwärts zu kommen. Wir optimieren, wir richten unser Unternehmen noch stärker auf den Markt aus und wir focussieren intensiver noch nicht genutzte Potenziale, die der Markt bietet. Ein Beispiel dafür ist unsere neue Hotelkollektion, mit der wir eine absolute Nische besetzen: Es gibt kein anderes Programm, das gezielt auf die Bedürfnisse mittlerer Hotels zugeschnitten und komplett ab Lager erhältlich ist.

BTH Heimtex: Immer wieder kursieren in der Branche Gerüchte über eventuelle Trennungsabsichten des Mutterkonzerns von den Teppich-Werken. Könnte es sein, dass die Braut für einen Verkauf geschönt wird?

Schulte: Diese Gerüchte kennen wir, nehmen sie aber nicht weiter ernst. Wenn Vorwerk weiterhin seinen guten Beitrag leistet und die Außenwirkung und Marktresonanz der Teppichwerke positiv auf den Gesamtkonzern wirken, werden wir ein festes Mitglied der Vorwerk-Familie bleiben. Mit diesem Vorsatz und der Gewissheit habe ich den Vorsitz der Geschäftsführung übernommen.

BTH Heimtex: Trotzdem nochmal nachgehakt: Es heißt, dass der persönlich haftende Gesellschafter Jörg Mittelsten Scheid seine schützende Hand über die Teppichwerke hält. Nun soll er sich nach unseren Informationen im Laufe des Jahres zurückziehen. Bläst den Teppichwerken dann im Konzern ein schärferer Wind ins Gesicht? Ändert sich ihr Stellenwert?

Schulte: Nein, ganz sicher nicht. Vorwerk ist eine starke Marke, die zur Familie gehört. Das dokumentiert eindeutig die Kommunikation von den TV-Spots bis zu den Geschäftsberichten. Sie dürfen auch eins nicht außer Acht lassen: Die Teppichwerke sind die Basis des Konzerns und besitzen als solche einen hohen emotionalen Stellenwert. Mit Teppichen fing einst 1883 alles an und heute genießen Vorwerk-Teppichböden und -Teppiche ein hervorragendes Image als hochwertige, ästhetische und niveauvolle Produkte. Warum sollte man sich davon trennen?

BTH Heimtex: Zum Beispiel, wenn man kein Geld damit verdient. Haben Sie 2003 Geld verdient?

Schulte: Sie wissen, dass wir zu diesen Interna keine Auskunft geben. Ich will es einmal so sagen: Wenn man 50 Mitarbeiter freisetzt und dafür einen Sozialplan erarbeitet, kostet das natürlich etwas. Aber es ist eine Investition in die Zukunft und wir werden uns in den nächsten Jahren auf vernünftiger Basis weiterentwickeln und erhalten dafür auch Rückendeckung aus Wuppertal.

BTH Heimtex: Können wir Ihre Aussage so interpretieren, dass Sie ohne die Aufwendungen für den Sozialplan ein positives Ergebnis ausgewiesen hätten?

Schulte: Wir wären nicht weit davon entfernt gewesen.

BTH Heimtex: Von einer roten Null?

Schulte: Nein, von einer schwarzen Null.

BTH Heimtex: Hat Vorwerk in den Jahren zuvor immer rote Zahlen geschrieben?

Schulte: Diese Frage müsste Ihnen Wuppertal beantworten. Ich bin jetzt erst seit Anfang dieses Jahres in Hameln in der Verantwortung und will mich nicht rückwärts orientieren. Das bringt uns nicht weiter. Ich möchte dazu nur so viel sagen, dass sich unsere Ertragsbasis im Vergleich zu den Vorjahren deutlich verbessert hat. Grundsätzlich muss sich jedes Unternehmen permanent überprüfen, ob es mit seinen Leistungen aus eigener Kraft am Markt bestehen kann.

BTH Heimtex: Dann stellen wir die Frage andersherum: Kann Vorwerk aus eigener Kraft bestehen - oder hängen Sie am Tropf der Mutter?

Schulte: Nein, wir sind nicht auf den Goodwill anderer angewiesen. Vorwerk ist am Markt hervorragend positioniert, hat eine vernünftige Absicherung, kann aus eigener Kraft Projekte finanztechnisch heben und ist gut gerüstet für die Zukunft.

BTH Heimtex: Müssen Sie nicht noch in der Produktion ansetzen? Im Vergleich zu Wettbewerbern ist sie zu teuer und zu aufwändig, wenn man allein daran denkt, dass Sie drei Färbeverfahren hochhalten.

Schulte: Da muss ich Ihnen widersprechen: Unsere Produktion ist ebenso leistungs- wie wettbewerbsfähig und die Kosten liegen auf Wettbewerber-Niveau. Das Problem lag eher in zu hohen laufenden Geschäftskosten. Diese haben wir aber durch eine Verbesserung der Ablauf-, Kosten- und Entscheidungseffizienz deutlich abbauen können.

Die Entscheidung, mehrere Färbeverfahren zu nutzen, ist bewusst getroffen, sinnvoll und auch ökologisch richtig. Abgesehen davon ist gar nicht bewiesen, dass es teurer ist, sie nebeneinander zu fahren. Das Kaltfärbe-Verweilfahren ist unter ökologischen Gesichtspunkten für uns wichtig, weil man damit kleine Losgrößen ökonomisch färben kann: Wir brauchen weniger Wasser, sehr viel weniger Energie, weniger Reststoffe. Die Kufenfärbung rechnet sich dagegen nur für größere Mengen, weil man dafür ersteinmal 8.000 Liter Wasser aufheizen muss. Das kostet jede Menge Energie. Und die Continue-Anlage brauchen wir für unsere Druckartikel.

Also kann man nicht einfach so pauschal sagen, dass unsere Färberei teurer ist. Was ich einräumen will, sind Komplexitätskosten, aber die beruhen auf der breiten Angebotspalette. Da kann man sicher noch einiges optimieren.

BTH Heimtex: Wo genau: Sortiment? Lager? .

Schulte: Vorwerk ist klar als Marke mit der Ausrichtung Design, Ökologie und Innovation positioniert. Diese Positionierung verlangt einen bestimmten Service: Wir können nicht nur Rollen liefern, sondern haben unser Schwergewicht auf lagerhaltige Kollektionen verlegt. Das verlangt intern eine ausgefeilte Logistik. Daran arbeiten wir intensiv, gerade im Hinblick auf die neue Kollektion, die 2005 kommt. Gerade das Lager stellt eine intelligente Möglichkeit dar, den Kunden einen hohen Servicegrad und kurzfristig Zugriff auf die Produkte zu bieten und trotzdem wirtschaftlich sinnvoll mit Kapital umzugehen.

BTH Heimtex: Wir reden also von einem Fertigwaren-Lager, nicht von rohweißen Artikeln oder Mutterrollen.

Schulte: Nein. Unser Lager ist nach einem neuen Prinzip organisiert. Kommen Sie nach Hameln und schauen Sie es sich an. In der Vergangenheit wurde im Lager auf Sicherheit gesetzt: alle Dessins, alle Farben, alle Breiten wurden in großen Mengen vorgehalten und haben das Lager aufgebläht. Wir beurteilen inzwischen die Verkäuflichkeit jeder Position nach bestimmten Leistungskennziffern und kalkulieren entsprechend die jeweilige Lagermenge. Wir können also jede Position innerhalb von 24 Stunden liefern, nur nicht in unbeschränkten Mengen. Diese individuelle Planung zahlt sich aus; nicht zuletzt können wir danach auch unsere Fertigung viel spezifischer ausrichten.

BTH Heimtex: Wie viele Positionen haben Sie insgesamt?

Schulte: Knapp 3.500 - und alle lieferfähig. Wir garantieren unseren Kunden eine Lieferfähigkeit von weit über 95%.

BTH Heimtex: Das erscheint uns sehr viel. Die Dura hat ihre Positionen gerade von 2.800 auf 1.400 halbiert, Sie haben zweieinhalbmal so viel. Das kann sich doch gar nicht rechnen. Wollen Sie diesen Umfang beibehalten?

Schulte: Nein, diese Anzahl ist nicht notwendig. Wir sind gerade dabei, das zu überarbeiten und die Komplexität drastisch zu reduzieren.

BTH Heimtex: Mit welchem Ziel?

Schulte: Komplexität hat viele Facetten: Das fängt beim Garn an und reicht über die Konstruktion bis zu den Rückenvarianten. Da lässt sich viel harmonisieren.

BTH Heimtex: Also Logistik und Komplexititätskosten...gibt es noch weitere Bereiche, die rationalisiert werden müssen - oder in die andersherum investiert werden muss?

Schulte: Gerade in unsere Weberei haben wir in den letzten Jahren stark investiert, dort sind wir gut gerüstet. Mit den neuen Maschinen können wir neue Optiken und Konstruktionen herstellen und wollen damit verstärkt den Architekten ansprechen. Denn Webware hat im Objekt ohne Frage einen hohe Bedeutung.

BTH Heimtex: Wobei Webware momentan nicht gut läuft. Wie war Ihre Weberei im vergangenen Jahr ausgelastet?

Schulte: Sie haben Recht, Webware hat stark verloren. Wir waren 2003 mit unserem Webprogramm im Ausland auch schlechter als im Vorjahr, in Inland haben wir ein vernünftiges Niveau gehalten.

BTH Heimtex: Was bedeutet "vernünftiges Niveau"? Im Vergleich zum Vorjahr oder im Vergleich zur Branche?

Schulte: Im Vergleich zum Vorjahr. Die Marktentwicklung ist schon fast dramatisch zu nennen. Es gibt viel zu viele Kapazitäten im Webbereich.

BTH Heimtex: Nicht nur dort. Wie viele Schichten haben Sie gefahren?

Schulte: Wir haben Kurzarbeit gehabt, die hatte allerdings auch Grund: Wenn das Lager voll bis zur Hutkrempe ist, dann ergibt sich nur bei neuen Produkten oder Objekten Fertigungsbedarf. Wobei wir Kurzarbeit differenziert nach Abteilungen organisieren und nicht grundsätzlich durch die ganze Firma fahren. Unsere Beschichtungsanlage läuft mit 18 m in der Minute, die schafft in kurzer Zeit viel weg und muss nicht dreischichtig durcharbeiten.

Grundsätzlich sind wir in der Weberei technologisch hervorragend aufgestellt, das ist aber nur ein Bereich der Investitionen. Ein anderer ist der selbstliegende Textilrücken, der ohne Fixierung im Wohnbereich eingesetzt werden könnte

Die neue textile Rückenbeschichtung für selbstliegende, volltextile Fliesen ist ebenfalls ein für uns interessantes Investment. Mit den volltextilen Fliesen sammeln wir seit einem guten Jahr Erfahrungen im Markt und haben inzwischen schon die ersten großen Objekte damit ausgestattet: etwa die Volksfürsorge in Hamburg, wo mehrere 10.000 qm verlegt worden sind. Wir glauben, damit ein hochinteressantes, attraktives Produkt bieten zu können, das hohen ökologischen Anforderungen entspricht, leicht ist, also Transport- und Handlingvorteile hat, trotzdem vernünftig liegt, komplett aus textilien Materialien besteht und insofern eine Alternative zum Bitumen-Rücken darstellt. Wir wollen die Vermarktung jetzt europaweit intensivieren.

Wir haben aber noch mehr in der Pipeline: Der intelligente Teppich, an dem wir mit Infineon zusammen arbeiten, ist ein weiteres Beispiel, ebenso Noval Care. Wobei wir das Thema Noval Care nicht so verstanden wissen wollen, dass damit Teppichboden als potenzieller Milbenträger verteufelt werden soll. Jeder Teppichboden, der vernünftig gepflegt wird, hat keinerlei Probleme hinsichtlich Milben und Mikroorganismen. Das ist allgemein bekannt und wird auch von Allergologen bestätigt. Dennoch gibt es sensible Einsatzbereiche wie Hotels oder Krankenhäuser mit besonderen hygienischen Anforderungen, die man nur mit chemischen Zusatzstoffen erfüllen kann. Das ist bei Noval Care anders: Hier ist die Faser selbst mit mineralischen Stoffen indiziert, die die gewünschte Wirkung erzielen und zugleich für Allergiker zertifiziert sind. Wir bieten damit einen eingebauten Mehrwert ohne zusätzliche chemische Ausrüstung.

BTH Heimtex: Sie bringen wieder listungsfähige Qualitäten und haben 2003 bei Mengenprodukten zugelegt. Kann man daraus schließen, dass Sie Ihr Sortiment nach unten ausbauen, um mehr Volumen zu generieren? Denken Sie darüber nach, wie die Dura mit Preiswertartikeln, die im Lohn gefertigt werden, Eckpreislagen zu besetzen?

Weber: Nein, diese Strategie wollen wir nicht fahren. Wir sind klar auf Hochwertprodukte ausgerichtet - unsere VK-Preislagen beginnen ja erst bei ca. 15 EUR - und dabei möchten wir auch bleiben. Eine Marke kann keinen Spagat mit Billig-und Hochwertprodukten bewerkstelligen. Sie würde an Glaubwürdigkeit verlieren und das würde zwangsläufig die Wertschätzung der Marke nach unten ziehen. Das kann nicht unsere Absicht sein.

Wir wollen auch nicht dem Markt in der Preispolitik weiter nach unten folgen. Der Markt macht sich selbst kaputt, wenn er auf immer billigere Produkte setzt.

BTH Heimtex: Wobei Sie mit Ihrer Zweitmarke Trend vor einiger Zeit schon den Versuch gestartet haben, einen preiswerteren Unterbau für Vorwerk zu schaffen.

Weber: Schon, aber wir haben Trend inzwischen einem deutlichen Trading-up unterzogen. Es gibt ein Rollenprogramm, das das Segment darunter abdeckt, aber das sind immer noch keine Billigprodukte.

BTH Heimtex: Und alles wird unter Vorwerk vermarktet? Jeder Händler darf draußen mit dem Namen Vorwerk werben?

Weber: Jeder soll mit dem Namen Vorwerk in der Form werben, dass das Image der Mark nicht geschädigt wird. Bei den Listungen gab es Diskussion darüber, ob der Großhandel anonym vermarkten oder den Markennamen Vorwerk nutzen will und die Meinungen waren durchaus geteilt. Aber spätestens bei der Auslieferung des Produktes sieht man, dass es von uns, weil auf dem Rücken unser Name steht. Das wird sich auch nicht ändern. Wir markieren unsere Produkte. Und viele Großhändler, die uns gelistet haben, sind stolz darauf, die Marke auch zu zeigen.

BTH Heimtex: Aber die Marke kann ja auch zum Problem werden, wenn sie für Preiskämpfe und durchgestrichene Preise missbraucht wird.

Weber: Das stört uns natürlich schon, wobei das meistens Eintagsfliegen sind. Grundsätzlich dürfen durchgestrichene Preise mit Vorwerk nicht zu einer generellen Politik werden. Das wissen unser Kunden und halten sich in der Regel auch daran. Es gibt zwar immer wieder Ausreißer, aber darüber werden wir schnell informiert und regeln das dann - schon im eigenen Interesse. Denn unsere Vertriebsstrategie ist auf Vertrauen, Margensicherheit und Preisstabilität aufgebaut. Wir sind berechenbar und vertrauenswürdig, was das Thema Preis angeht und wir lassen keine Preisaggressivität zu. Wir wollen Geld verdienen, wir wollen, dass unsere Kunden Geld verdienen und wir denken, dass eine Marke wie Vorwerk das auch möglich macht. aus BTH Heimtex 04/04 (Wirtschaft)